縱觀樂視，無論是其視頻內容資源還是硬件用戶規模，目前都不足以構建出生態系統。樂視的核心競爭力在于其內容生產能力，例如體育賽事轉播及IP的打造。
樂視網2010年上市以來動作不斷，成立樂視影業、樂視體育、樂視云服務、樂視音樂，收購花兒影視，產業布局涉足諸多熱點領域，產品涵蓋電視盒、電視和手機等，它還正在布局智能自行車、互聯網電動汽車、虛擬現實(VR)等產品。此外，樂視電商還布局網酒網和生鮮電商樂生活。四年中樂視股價漲幅達535%，市值最高曾達到1500億元人民幣，一度超越老牌企業萬科、IT霸主聯想和零售巨頭蘇寧云商。以視頻起家的樂視已經成為橫跨7個行業，排名中國前五的互聯網企業。
對樂視的褒貶之聲一直不絕于耳，有人說樂視是創新和顛覆的神話，有人說樂視是靠開發布會起家的。“生態圈”是樂視發布會中最常出現的概念，這個概念到底是漂亮的偽裝還是精心的戰略，值得做一番中肯的梳理。
復制蘋果生態圈的概念并不能復制蘋果的成功
在蘋果所有業務板塊中，唯一一個連續8年銷售收入保持10%以上增長的是哪一項？答案不是iPhone手機，也不是Mac電腦，而是蘋果的服務業務(iTunes、App Store等)的銷售收入。
摘掉產品大賣的光環，蘋果一個很容易被人忽視的戰略就是它的生態圈。在蘋果的生態圈中，服務業務占據著舉足輕重的地位，可以說是一個核心要素。去年，蘋果來自服務業務的收入占到總收入的9%，達到200億美元。其中，來自蘋果商店(App Store)的銷售收入增長了29%。
生態圈的要素并非無規律地聚集在一起，而是以一定的本質聯系建立出相對穩定的組織秩序。在一個生態系統中，生物能量和價值被食物鏈上的生物逐級利用。比如鷹捕蛇，蛇吃小鳥，小鳥捉昆蟲，昆蟲吃草。從iTunes音樂商店的推出開始，蘋果就在逐步構建一個能量和價值傳遞的生態系統。我們可以從2007年iPhone的推出來回顧蘋果的生態圈戰略。
當時，iPod已經擁有1億用戶。雖然iPhone價格昂貴，沒有鍵盤因而對企業用戶幾乎沒有吸引力，但是在其第一年的銷售中就賣掉了600萬部。其中一個原因是，iPhone承載了“下一代iPod”這樣的角色，每個iPod用戶的音樂庫、播放列表、專輯封面，都完整地轉移到了iPhone。有龐大的iPod用戶做基礎，iPhone的成功可以說水到渠成。
和iTunes一樣，蘋果商店是其另一個杰作，它讓蘋果生態系統變得更豐富。2008年3月，iPhone推出一年之后，蘋果公布了第一款iPhone軟件開發工具包，并在當年7月正式推出蘋果商店，當時僅提供500個應用程序。半年后，這個數字增長了1萬倍，可供下載的應用程序多達500萬個。2011年1月22日，蘋果宣布了第100億個應用程序被iPhone用戶下載。市場調研機構Asymco分析后得出結論，在兩年半的時間里，蘋果向第三方應用開發者支付了超過20億美元，向音樂廠商支付了約120億美元。
對那些迫切希望將自己的程序推向世界并且獲得利潤的開發者來說，他們與蘋果合作意味著成為一個欣欣向榮的生態系統中的一員，何樂而不為？全球眾多開發者的加盟，又進一步讓蘋果的生態系統更有能量和價值，對用戶來說，這意味著更好的體驗和更高的粘性。到今天，生態圈戰略讓蘋果樹立了幾乎無人可以與之抗衡的市場地位。
目前，公認的生態圈只有谷歌和蘋果，開放的Android和封閉的iOS分別構成生態系統核心。與谷歌和硬件廠商建立合作聯盟形成生態系統不同，蘋果通過標準化軟件接口來定義生態的運行、交易和懲罰規則，憑借雙贏機制吸引開發者，從而形成良性循環。分析師們曾經得出一個結論：蘋果應用程序商店每收益1美元，Kindle則收益89美分，Android只有23美分。可見，在運營應用程序商店方面，蘋果遙遙領先。
正如蘋果的做法，既然稱作生態圈，就必然涉及生態系統的構成基礎和系統延展、循環等問題，只有軟硬件的配合才能加速生態圈的演化。產品的簡單堆砌和產品線的擴張并不能幫助生態圈形成用戶粘性和為品牌帶來溢價。索尼因業務線太過龐雜而陷入泥潭，而在操作系統占據統治地位的微軟，依然少有用戶因為購買了裝Windows的PC轉而再去買Windows Phone，從其全球僅不到2%的市場份額就可見一斑。
樂視的生態圈概念，復制了蘋果的“平臺＋內容＋終端＋應用”組合。不同在于，蘋果自己不做內容，而樂視有自己的視頻網站。以樂視網為內容基礎，樂視先后切入影視制作和電視、手機、電商、自行車、智能汽車等眾多領域。但與蘋果相比，樂視生態圈的要素配置過于離散，看不出能量和價值傳遞的脈絡，生態構架和軟硬件能力也沒有到位，并沒有真正形成一個生態圈。
復制蘋果生態圈的概念并不能復制蘋果的成功。但假以時日，樂視是否能真正打造一個生態圈？答案并不樂觀。
規模和速度構成樂視的兩大瓶頸
商業生態的核心指標就是用戶規模，蘋果做得風生水起得益于其完善的生態平臺和全球超過10億臺的iOS設備保有量，從而獲取了超額的硬件溢價和持續的服務收益。對樂視來說，用戶規模太小、擴張速度太慢恰恰構成樂視的兩大瓶頸。去年，樂視終端業務(智能電視和智能手機)的營收約為60億元人民幣，同比增長46.78%，是樂視第一大收入來源。
智能終端產品已經成為視頻網站最具戰略意義的入口，智能電視與智能手機既是播放載體也是流量入口。從占據入口和流量變現的角度考慮，互聯網企業紛紛落子智能終端。去年，先后有10多家互聯網企業進軍電視行業，對線上市場形成強大的沖擊。中怡康發布的2015年電視市場銷售數據顯示，樂視以10%的線上市場占有率超過TCL的9.9%和創維的9.8%，僅次于創維的14%，位居第二。
樂視雖然一舉打開了智能電視這個市場，但其擴張速度太慢。去年，樂視智能電視銷量突破300萬臺，今年的銷售量目標為600萬臺。奧維數據(AVC)顯示，2015年中國彩電市場零售量為4674萬臺，同比增長4.8%；其中，互聯網電視品牌的市場份額僅為10%，仍與傳統彩電企業相去甚遠。相比海信、創維、TCL三家智能電視注冊用戶接近或超越千萬(日活用戶超過300萬)，樂視的用戶規模在殺手級應用出現前，仍處于用戶觀影和支付習慣的培養階段，客廳生態遠未成型。
智能電視如此，手機更是如此。去年，樂視超級手機銷量為300萬臺，相比小米2015年超7000萬臺、華為6220萬部的銷量、魅族2000萬臺，樂視的市場份額仍然太小。而且超級手機面臨的市場競爭激烈程度遠超智能電視。IDC數據顯示智能手機紅利正逐漸消失，利潤率大幅降低。2015年中國智能手機出貨量達4.38億臺，但增速從2014年33.6%驟降至3.4%。
面對規模超過萬億的客廳經濟市場，作為客廳重要入口的智能電視被市場率先引爆。以樂視、小米、酷開、微鯨、暴風為代表的互聯網廠商以內容服務為核心、以硬件為接口，開始發力搶占客廳。而創維、海信、康佳等老牌廠商也利用互聯網子品牌(如酷開、VIDAA、KKTV)并聯合內容提供商，增加旗下互聯網電視的項目開啟互聯網轉型。截止2016年1月初互聯網電視的品牌已經增加到13個。互聯網電視以低價燒錢換市場的策略，面對硬件能力的短板，極有可能埋下硬件、服務、售后的隱憂。去年初的大麥電視因返修率高已從市場銷聲匿跡。
值得注意的是，2015年2月樂視將智能電視捆綁的樂視網TV版服務費上由1年上調為2年，卻在9月宣布取消購買電視必須綁定服務費的規定。取消服務費綁定極大刺激了樂視硬件的銷售，也再次拉低互聯網電視價格。但將購買會員服務選擇權交到客戶手中，缺少硬性捆綁政策支持，樂視會員服務收入是否還能夠實現快速增長，還需要拭目以待。
真正考驗“樂視模式”的是到期會員的續費率，這是能夠直接衡量樂視生態的粘性和未來內容服務增值潛力的關鍵指標，但這一數據目前尚未披露。從今年的年報來看，會員及發行業務收入約38億元人民幣。其中，會員付費業務收入27億元，占總營收130億元的大約兩成，是樂視第二大收入來源。
在硬件投產前，樂視已經借助樂視網品牌積攢了一定的用戶基礎。低價硬件和樂視品牌的遷移幫助樂視度過了最為艱難的初期階段，互聯網長尾效應也助力樂視以極低成本和極快的速度定位到注重視頻質量和客廳觀影體驗的小眾客戶群體，由此實現硬件銷售和會員付費收入的激增。然而當小眾市場的飽和達到一定程度后，無論是競爭對手的模仿加重產品的同質化，或用戶規模增加而帶來的差異化需求，都會極大增加樂視保持原有增長的難度。
樂視最大的貢獻在于打開了智能電視這個市場，但其他競爭對手比如海信和三星，也在這個市場耕耘多年。只要價格合理，用戶可以用樂視的服務，但是可以購買其他品牌的電視。樂視與蘋果的落差在于，市場沒有對用戶形成這樣的約束力——用樂視的服務一定要綁定樂視的產品，反之亦然。沒有一定規模的用戶群，就成不了氣候，成不了氣候，自然就談不上生態。
足球生態圈：還是雛形
2月18日，樂視體育以27億元的價格從體奧動力手中簽下未來2年中超聯賽新媒體平臺的獨家版權。這是繼今年1月樂視斥資1億元與北京國安足球俱樂部開展深度合作之后，對足球產業的又一個大手筆。對于中超來說，今年有可能是中國職業足球歷史上里程碑式的一年，2015年，中超16家俱樂部的總投入超過40億元，總收入約25億元，整體虧損高達15億元。但是，今年體奧動力簽訂的“5年80億”轉播權合約生效之后，俱樂部有望扭虧為盈。
樂視對中超的大筆投入對于其打造足球生態圈來說是意料之中的選擇。中超可以稱為中國體育產業最核心的IP資源。德勤在一份報告中預計，中超今年的市值將達到34億元，較2015年增長40%。場均上座率達到2.2萬人，突破歷史新高，位居亞洲第一，世界第六。中超這幾年的火爆可以歸因于資本注入、俱樂部之間的“軍備競賽”，以及政策的頂層規劃。
此外，樂視還借助國外頂級賽事吸引流量打造足球生態圈。比如，去年9月樂視以4億美元購得香港英超2016-2019年賽季獨家轉播權。同時，樂視投資行業價值鏈上游，去年與荷甲阿賈克斯俱樂部共同建設中國足球造星工廠，在內容、賽事、會員、青訓、商業推廣等多個領域進行合作。樂視體育未經審計的財務數據顯示，截止2015年12月31日，樂視體育總資產44.42億元，凈資產4.08億元，全年營業收入4.17億元。
目前來看，樂視未來的優勢之一可能是體育賽事轉播，而且在這方面的舉措也體現了一些生態圈的概念，但也還只是一個雛形。樂視體育動手比較早，競爭對手要追趕上來至少需要一兩年的時間。體育賽事的網上轉播有一定的技術含量，收視率高，廣告價值非常明顯，主持人、技術積累等核心優勢一旦培養起來很難被對手超越。ESPN就是一個好的例子。
樂視的未來：中國的Netflix或ESPN？
谷歌和蘋果大舉進軍汽車業并不是有錢就可以任性，其背后的商業邏輯是汽車正在成為裝在車輪上的軟件平臺。在這方面，相比汽車制造商，谷歌和蘋果擁有強大的技術優勢，這正是他們的DNA。未來，作為汽車大腦的操作系統很有可能是iOS或者安卓，這足以令傳統汽車廠商坐立不安，因為他們有可能被排擠成為硬件制造商，行業利潤中最豐厚的部分將被谷歌和蘋果吞食。同時，谷歌和蘋果無以倫比的資金實力也令傳統汽車廠商感到了威脅。反觀樂視，1月初，獲得賈躍亭支持的法拉第未來(Faraday Future)在美國拉斯維加斯展出的概念車，雖然令人矚目卻也沒能令眾人盡興而歸。這是意料之中的，因為樂視的DNA并不是軟件技術。
無人汽車如此，虛擬現實也是同樣的道理。業界已經普遍意識到，在家、車、身體和整個移動世界這四個關鍵領域，蘋果、谷歌和微軟這三家全球市值最高的公司已經全部有所布局。這是他們眼中的未來，也是他們DNA的自然延伸。從這個意義上說，百度進軍無人汽車是順理成章的事情，而樂視涉足這些領域其實是有點任性的。
樂視早期的優勢是版權，但是現在，這種優勢已經喪失。去年，樂視的版權業務收入約為 7.7億元，占總營收的不到6%。中國市場的一個“好處”是，沒有像美國那樣的反壟斷監管，占據渠道之后，運營商可以向價值鏈上游擴張。因此我們看到，不同于美國視頻網站的發展模式，國內網站作為視頻內容的渠道方，與上游內容生產商(影視公司等)和下游硬件廠商(智能手機、互聯網電視等)的資源整合逐漸成為主流，如康佳與騰訊、優酷和阿里合作推動KKTV，海信與未來電視、愛奇藝PPS合作，創維與騰訊合作推出酷開等。但是，這些布局大家都在做，視頻網站之間內容的差異化并不明顯，用戶也不一定僅僅鎖定某一家的會員資格。因此，樂視的核心優勢既不明顯也不穩固。
值得注意的是，樂視營收雖翻倍增長，但利潤率卻不斷下滑，從2012年16%下跌到2015年的0.7%左右。與樂視股價同時飆升的還有資產負債率，連續四年持續攀升(56%，58%，62%，77%)，遠高于行業平均負債率。這說明會員付費收入尚不足以支撐“樂視模式”擴張和彌補硬件的虧損。資金短缺的樂視不得不分拆業務持續融資，2015年樂視系融資總額約179億元，賈躍亭也多次以股權質押和套現方式來暫時緩解資金短缺問題。這是樂視生態“造血”無法彌補產業擴張和硬件燒錢后遺癥。
燒錢也要燒個明白。中國擁有全球7.3億寬帶用戶中的近四分之一，這個數字要略高于美國的1億寬帶用戶。樂視未來可以參照的一個模式是美國的視頻網站Netflix。行業專家稱，Netflix令2015年美國電視收視量出現了約一半的跌幅。今年，Netflix計劃在節目上投放逾60億美元的真金白銀，提供超過600小時的原創劇集、電影和其他內容。在今年的盈利狀況達到大約收支平衡后，Netflix預計明年可以獲得可觀的全球利潤。Netflix的包月費為7.99美元(約合50元人民幣)。
基于公司之間的本質差異，復制蘋果生態圈的概念并不會讓樂視在當前或者未來的市場上復制蘋果的成功。規模太小、速度太慢構成阻礙樂視發展的兩大瓶頸，樂視的戰略并沒有體現出其核心競爭力，只是為了超前而超前，這是非常危險的。要看到，蘋果的差異化戰略是：構建自己獨有的生態系統，從提供偉大的產品轉向為消費者提供優秀的解決方案，從一個領域到下一個領域.
縱觀樂視，無論是其視頻內容資源還是硬件用戶規模，目前都不足以構建出生態系統。樂視的核心競爭力在于其內容生產能力，例如體育賽事轉播及IP的打造。樂視的自制劇《羋月傳》為其帶來良好版權收益和流量變現就是一個成功的案例。超過千萬的付費會員用戶是樂視津津樂道的，圍繞會員需求的開發和挖掘也將是樂視未來生態構建的核心，但是各個視頻網站都在努力，成功的難度不小。
拉長影子并不能增加自己的身高。樂視，應該小心檢視自己的破綻。
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