油服行業的經營雖然也遭受了低油價的沖擊，但同時也面臨著調整改良的機遇。至于如何抓住機遇，化“危”為機，關鍵要看油服企業決策者經營思路的改變。近日哈里伯頓對貝克休斯的收購就給業界上了生動一課。
強強聯合
哈里伯頓在油服界享有盛名，它的定位是“能源行業服務的提供者”。在這一發展思路的指引下，哈里伯頓不擁有礦區和油氣產量，但卻能大范圍深入到油氣領域的每一個環節，業務遍及全球。哈里伯頓2002年完成戰略重組之后，形成哈里伯頓能源服務集團和KBR集團。前者為世界范圍的油氣上游客戶提供廣泛而細致的產品和服務；后者的服務對象主要是能源行業的中游和下游，包括設計和建造液化天然氣廠、煉制與加工廠、生產設施、陸上和海底管線。此外，除了油氣行業之外，哈里伯頓還從事非能源方面的工程建設。
貝克休斯同樣是油服企業中的佼佼者，其業務也主要是為全球石油開發和加工工業提供技術產品和服務，旗下7家油田服務公司的主要產品和服務涵蓋鉆井和地層評價、完井服務、生產管理和企業生產問題解決方案等一系列領域。并購之前哈里伯頓和貝克休斯分別是規模僅次于斯倫貝謝的全球第二和第三大油田服務商，并購后的新哈里伯頓公司將成為全球第二大油田服務商，且從此進入新的發展階段。
哈里伯頓對貝克休斯的并購是強強聯合，因為并購之前兩家公司就已實力不俗。并購后，評估公司預計資產規模可達700億美元。由于有了貝克休斯的加盟，新哈里伯頓在全球油服領域的服務網絡將得以大范圍延伸，業務將遍及80多個國家，在北美的優勢將更加明顯。
并購還有利于兩家企業實現技術與管理優勢互補，提升服務產品的技術含量。例如，貝克休斯在老油井穩產、采油工具及化學壓裂液方面具有技術優勢，哈里伯頓在壓力泵技術方面有特長。從競爭角度看，新哈里伯頓形成之后將對其競爭對手形成強大的沖擊力，其在美國的業務規模和利潤將超過全球第一大油氣生產服務商斯倫貝謝。
居安思危
在當前局勢下，位居全球油服企業老二與第三地位的聯合可能意味著油服業大整合的開始。油服企業與石油公司的主要區別在于前者多數不具有油氣資產，僅提供技術服務，對油公司有著較高程度的依賴，屬于依附性較強的企業。當經濟形勢變差，油公司經營形勢變差，業務需求下降時，油服企業基本沒有退路，風險會陡然增大。相對于石油公司而言，油服企業的危機意識應該更強。
有研究機構稱，哈里伯頓對貝克休斯并購之后，將對那些為大型石油公司提供服務的中小石油服務公司帶來致命打壓。因為新哈里伯頓在尋求成本削減和資源整合方面更加具有優勢，而中小企業一般不具有在全球油服領域廣泛撒網的資金實力，技術服務的領域也不寬泛。
若油價繼續下行，油服市場則可能出現一批資金少、規模小及技術實力不夠強的油服企業破產或被兼并的市場結構調整浪潮。低油價時期能夠在全球油服市場激烈競爭中勝出的，將是那些規模實力雄厚、技術力量強大的油服公司，如斯倫貝謝和哈里伯頓等。哈里伯頓并購貝克休斯的目的顯然是希望通過并購實現低油價時企業業務的協同效應以降低成本，獲得更多的利潤。
我國油服企業在低油價時期的境遇很不樂觀。與哈里伯頓、斯倫貝謝等國際大牌的油服企業相比，我國油服企業無論是規模還是技術實力都與其存在差距。國內油服企業小而全，各自為政，進入門檻高等現象比較普遍而突出。在國內如此，在國外也不怎么聯合，抗風險能力弱，競爭力不夠強。在低油價時期，油服企業若不改變現狀，生存將變得很艱難。如果說高油價時期油服企業尚能得以維持，那么在低油價時期則需要及時轉變觀念，居安思危，及時調整發展思路和經營模式，以盡快適應低油價形勢下的業務需求下降這一現實。
如何促進國內油服業的資源優化配置以實現協同效應，不妨借鑒哈里伯頓并購貝克休斯的快速決策經驗。為此，需要各相關方齊心協力，形成共識，借助于市場力量，加大我國油服企業資源整合力度，實現油服行業重組。總之，哈里伯頓并購貝克休斯事件將吹響油服市場整合的號角，對中國油服企業整合與發展有其積極的現實借鑒意義。
中國石化新聞網 2014年12月05日
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