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    TCL國(guó)際化經(jīng)歷了三個(gè)階段
    TCL國(guó)際化最早的萌芽是從1987年訪問歐洲、訪問飛利浦開始的。TCL國(guó)際化一共有三個(gè)階段。第一階段是國(guó)際化的探索階段。這一階段的起因大家可能還記得，在1997、1998年的時(shí)候，東亞發(fā)生金融危機(jī)，使得我們1998年的出口業(yè)務(wù)受到了很大影響。當(dāng)時(shí)我就痛感，如果按照這種模式走下去，只是一個(gè)加工企業(yè)，雖然你的產(chǎn)品賣到了國(guó)際市場(chǎng)，但你不是真正的國(guó)際業(yè)務(wù)，因?yàn)槟愀静徽莆蘸Ｍ饪蛻簟⑹袌?chǎng)，甚至連和他們見面的機(jī)會(huì)都沒有。在這個(gè)時(shí)候，我就感覺到，我們企業(yè)的國(guó)際化應(yīng)該正式提到議事日程。
    1999年，我們開始在越南進(jìn)行國(guó)際化的第一次嘗試。后來(lái)我們逐步把市場(chǎng)擴(kuò)展到印度、俄羅斯、印尼、泰國(guó)等東南亞國(guó)家，逐步在東南亞和中國(guó)周邊建立起自己的業(yè)務(wù)體系。在這一輪拓展當(dāng)中，主要是以我們電視機(jī)作為拳頭產(chǎn)品。
    在2004年的時(shí)候，我們開始國(guó)際化的第二個(gè)階段，就是通過跨國(guó)并購(gòu)來(lái)布局全球業(yè)務(wù)。2003年的時(shí)候，我們有一個(gè)機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)希望出售，他們通過投行找到我們。經(jīng)過半年多的談判，在2004年1月28日，簽訂了正式合同。同年4月我們和阿爾卡特也簽訂了收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的合同，說(shuō)并購(gòu)可能比較準(zhǔn)確。這兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu)行動(dòng)，使得我們的業(yè)務(wù)迅速?gòu)闹苓吺袌?chǎng)進(jìn)入歐美主要市場(chǎng)，這也是我們并購(gòu)的主要的目標(biāo)。
    我想把這個(gè)事情的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)和大家做個(gè)分享。現(xiàn)在大家對(duì)國(guó)際化已經(jīng)沒有什么爭(zhēng)議了，都覺得這是一個(gè)方向，但是如何國(guó)際化，有很多路可以走，沒有哪一條路，哪一個(gè)方法是絕對(duì)正確的，關(guān)鍵是你如何把握和操作。
    在并購(gòu)之后，我們出現(xiàn)了虧損，我們從1981年創(chuàng)立到2004年是沒有虧損過的，而且每年的利潤(rùn)都有增長(zhǎng)。在2005、2006年出現(xiàn)了很大虧損，給我們的影響非常大。另外，手機(jī)產(chǎn)業(yè)，也是并購(gòu)之后，正好遇到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逆轉(zhuǎn)。在那個(gè)階段，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所有手機(jī)廠商都受到了很大的沖擊，國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)的份額大幅度上升，這也是2002年我們加入WTO之后帶來(lái)的變化。
    所以這些因素的疊加，使得我們并購(gòu)前兩年非常艱難。大家可以看到，在2004年到2008年之間，我們的銷量增幅是非常大的，2005年到了高峰，2006年開始有點(diǎn)下降。那一年我們出售了國(guó)際電工業(yè)務(wù)，也是賣給了一個(gè)法國(guó)品牌，把一個(gè)一年盈利6000萬(wàn)的項(xiàng)目，賣了16億。但是我們后期就逐步開始恢復(fù)和成長(zhǎng)，去年我們的利潤(rùn)恢復(fù)到28億元。
    我們相信，從戰(zhàn)略上來(lái)講，這一步我們是走對(duì)了。沒有這一并購(gòu)的話，也許我們的手機(jī)業(yè)務(wù)，在過去的十年國(guó)內(nèi)手機(jī)產(chǎn)業(yè)調(diào)整當(dāng)中，可能都保留不下來(lái)。接下來(lái)我跟大家分享一下國(guó)際化的體會(huì)。
    國(guó)際化體會(huì)：要有理性的思維，要謹(jǐn)慎的判斷
    這件事情首先要在戰(zhàn)略上想清楚，戰(zhàn)術(shù)上很難想得太清楚。當(dāng)年并購(gòu)的時(shí)候，我覺得戰(zhàn)略上是沒有錯(cuò)的。我在所有的場(chǎng)合和大家回顧這個(gè)事情、討論分享的時(shí)候，我都堅(jiān)持這個(gè)看法，最后事實(shí)也證明我的看法是對(duì)的。因?yàn)榈浇裉欤蟛糠种袊?guó)的大企業(yè)都在加快國(guó)際化布局。戰(zhàn)略上來(lái)講，這是沒有問題的。但是怎么來(lái)做，特別是在當(dāng)時(shí)，十年前沒有辦法想得很清楚。換句話說(shuō)，如果當(dāng)時(shí)能夠把風(fēng)險(xiǎn)、虧損這些事情想清楚，可能我都不敢做了。所以你把戰(zhàn)略想清楚，然后堅(jiān)持去做，就一定能在最后達(dá)成你的目的。
    這些并購(gòu)項(xiàng)目，有哪些教訓(xùn)值得反思呢？
    在操盤上，我們對(duì)實(shí)際的問題確實(shí)控制不足。當(dāng)時(shí)國(guó)際投行還是看好的，如果說(shuō)我做一個(gè)資本的股權(quán)融資，再拉合作伙伴一起來(lái)做的話，成功就會(huì)更加容易一些。當(dāng)時(shí)我太過自信了，認(rèn)為我們手上的資源夠了，不愿意融資。當(dāng)時(shí)是可以做融資的，而且選擇了銀團(tuán)貸款，好的時(shí)候銀團(tuán)貸款可以讓股東收益更好。因?yàn)槟闳魏蔚墓蓹?quán)增發(fā)行為都會(huì)攤薄股東權(quán)益。但是不好的話，貸款就是炸彈，因?yàn)楹芏噘J款都涉及到財(cái)務(wù)條件，你一旦違約他就有權(quán)要求你提前歸還。在這個(gè)時(shí)候你的壓力就很大，我最難的就是2005、2006年，真的是房漏偏逢連夜雨。
    比較困難還有人員儲(chǔ)備不足的問題。這是一個(gè)兩難的問題，到底是先有人還是先有舞臺(tái)？但是沒有選擇，得先把這個(gè)舞臺(tái)建起來(lái)再招人。后來(lái)的事實(shí)證明，大的并購(gòu)業(yè)務(wù)，要靠搭完臺(tái)再去找人是很難的。兩個(gè)并購(gòu)業(yè)務(wù)，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)給我們帶來(lái)的損失和壓力更大，整合的時(shí)間更長(zhǎng)，最根本的原因是他處于業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型期，他原來(lái)那些人也無(wú)法適應(yīng)，很多人離開了，而自己培養(yǎng)又需要時(shí)間。阿爾卡特后期運(yùn)行比較順，所以核心團(tuán)隊(duì)都保留了下來(lái)，都沒有流失。甚至有些人在中國(guó)建立家庭了，一些人還學(xué)會(huì)了講中文。
    在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期，并購(gòu)一定要非常謹(jǐn)慎。如果當(dāng)時(shí)不是彩電從顯象管向液晶面板轉(zhuǎn)型那么快的話，應(yīng)對(duì)起來(lái)也不會(huì)那么吃力。如果手機(jī)不是從2G向3G轉(zhuǎn)型那么快的話，我們也不會(huì)受到那么大的沖擊。所以對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)一定要考慮得很充分。當(dāng)時(shí)我們根本沒有掌握液晶電視技術(shù)，還指望并購(gòu)湯姆遜拿到他的能力，后來(lái)發(fā)現(xiàn)他也沒有這個(gè)能力。但轉(zhuǎn)型很快到來(lái)，你背負(fù)著兩個(gè)很沉重的轉(zhuǎn)型任務(wù)，這樣做起來(lái)就更加吃力。
    對(duì)相關(guān)國(guó)家的法律法規(guī)要了解得更透一些。這主要是講歐洲，當(dāng)時(shí)做重組的時(shí)候，我們估計(jì)在最壞的情況下，重組要拿出多少成本，這是可以按照法律規(guī)則算出來(lái)的。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)在美國(guó)可以，但是在歐洲不是那么簡(jiǎn)單。在歐洲你要解雇5個(gè)人以上就必須要和工會(huì)談判，要取得工會(huì)的同意。而和工會(huì)談判會(huì)非常艱難。比如，你要優(yōu)先保留那些解雇以后很難找到工作的人，這很人性化，但卻意味著你必須首先解雇優(yōu)秀的人，保留那些能力差的人。這個(gè)重組過程就非常艱難。我記得2005年的時(shí)候，歐洲要重組，我交代歐洲的經(jīng)理，也是湯姆遜留下來(lái)的，我說(shuō)你提出一個(gè)推進(jìn)計(jì)劃，按照這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行。結(jié)果半年多，一直沒有進(jìn)展，因?yàn)檫@個(gè)方案一直沒有被工會(huì)通過。
    在國(guó)際化并購(gòu)整合過程當(dāng)中，一定要以我們?yōu)橹鳌ｉ_始的時(shí)候，也就是在10年前，看歐美企業(yè)還是比較習(xí)慣仰望的。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，你一定要有自信，要按照我們的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)整合業(yè)務(wù)。當(dāng)然你要充分的尊重他們，發(fā)揮他們的積極性，按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)則來(lái)運(yùn)作。但是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作一定是要以自己為主。
    經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化帶來(lái)較大挑戰(zhàn)
    中國(guó)企業(yè)國(guó)際化還任重而道遠(yuǎn)。
    雖然中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易是全球第一大的，中國(guó)銀行、三桶油、三個(gè)通訊公司在業(yè)內(nèi)和全球來(lái)講都是世界五百?gòu)?qiáng)前面的，但是這些企業(yè)的國(guó)際化程度并不是很高。這也意味著整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)格局當(dāng)中，應(yīng)該還有更好的結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)。在我們這個(gè)行業(yè)里面，華為、聯(lián)想，在國(guó)際化當(dāng)中是做的比較成功的，真的是把能力在海外能夠滲透下去；TCL、海爾以及一大批中國(guó)企業(yè)也在繼續(xù)努力當(dāng)中。
    中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在很難，上面有韓國(guó)企業(yè)、日本企業(yè)，他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域不會(huì)退。現(xiàn)在能退的主要是歐洲企業(yè)，消費(fèi)領(lǐng)域在逐漸收縮。你要去搶，大家都要去競(jìng)爭(zhēng)，那只能是硬拼。所以當(dāng)年日韓企業(yè)的機(jī)會(huì)窗口我們是沒有的。
    韓國(guó)企業(yè)，政府產(chǎn)業(yè)政策支持力度是很大的。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，不可能像韓國(guó)那樣，我也不太認(rèn)為中國(guó)應(yīng)該這樣做。所以更多還是要靠企業(yè)去打拼。
    中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的積累還是比較少。中國(guó)真正考慮國(guó)際化，還是在2000年以后開始的，所以積累還是比較弱的。我們與日本、韓國(guó)在中國(guó)的高管接觸時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們都是十年前在美國(guó)，或者是十五年前在歐洲工作過的，他們有很長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)積累。中國(guó)目前企業(yè)的綜合實(shí)力和品牌能力還是有待于提高。
    當(dāng)然機(jī)會(huì)也是有的。特別是智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務(wù)的新模式帶來(lái)的新機(jī)遇。中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和美國(guó)還有一定的差距，但是我們比歐洲和日本并不差。所以我們?cè)谶@這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，智能互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云技術(shù)應(yīng)該是我們中國(guó)企業(yè)可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)機(jī)會(huì)。
第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 2014年07月02日