“也許來得太突然，我們始料未及。”
2014年以來，作為國內并購專家，北京同鑫匯投資基金管理公司總裁王世渝強烈地感受到了中國并購市場的變化，甚至當他偶爾參加一場藝術圈子的活動，都能意外地談上一筆跨國并購基金生意。
此時，離他2013年4月以《中國重組》這本書為標志，公開闡述自己創建的“資本在前（金融在前）、產業在后；整合在前、并購在后”的全球并購中國整合“三明治模式”，僅僅過去了1年的時間；離以“全球并購、中國整合”經典案例著稱的博盈投資收購奧利地公司斯太爾一案，首次向市場展現這種創新模式的可操作性，也只有2年左右的時間。
在王世渝看來，由他提出的“全球并購、中國整合”已可能進入“第二季”。而其顯著特征是，“全球并購、中國整合”不再是中國本土投資銀行家的“獨角戲”，而是國際投資銀行大鱷也趨之若鶩的一場“盛宴”。
這不由得讓他感嘆：“‘全球并購、中國整合’的商業邏輯剛剛被市場確立，還沒來得及淋漓盡致地規?；堇[，國內重組、并購、整合的浪潮卻已經顯露出如火山般噴涌的氣勢。”
遇見
這種態勢的出現其實從2013年起就由接二連三的“遇見”做了鋪墊。
最早和王世渝一拍即合的是加拿大佳通投資銀行副主席、投資銀行家埃爾。2013年5月在多倫多，王世渝簽約收購全球鎂合金企業時，友人把王世渝介紹給了非常關注中國投資市場機會的埃爾，而埃爾即將創立的基金，其LP是巴菲特家族基金、意大利的一個家族基金和加拿大教師退休基金。
在聽了王世渝的并購整合思路后，埃爾主動建議，希望共同設立一個3億美元的并購基金，埃爾負責募集2億美元，王世渝的團隊負責募集1億美元。埃爾還給王世渝看了一些項目，“都是很好的項目。”他們決定組建一個“中國、北美基金”進行合作。
自此似乎打開了一扇門。2013年10月，王世渝遇見了第二波人，他們來自以色列三大基金之一。“這次是賽領資本外籍董事總經理做的媒。”在北京，以色列人帶來了10多個項目，他們認為，以色列的技術很高端，但中國有制造技術和市場優勢，因此，他們想用資本的方式分享技術和市場紅利。以色列人的想法是，雙方成立一個“中以基金”，他們做GP，同時也做LP；中方合作者也找LP，然后放在一起合作管理。
王世渝“遇見了一個最美的意外”是在2014年。3月底，曾入選過全球100位著名投資人的英國投資家詹妮芙女士終于完成了她人生的第一次中國行程，而她此行的目的，是和王世渝敲定雙方合作的最后一些細節問題，其中的一個細節是：在雙方合作成立“中歐可持續發展基金”的框架下，建立一個“中國國際可持續發展產業整合機制”。王世渝相信，這是一個可以實現的東西。同時，探索出一種平行基金的商業合作模式。
就在推進中歐基金的過程中，一位資深的法國金融家和王世渝在一場藝術家的聚會上偶然遇見，卻擦出了火花。這個在中國法國之間找了9年合作者的法國金融家構思的“中法基金”模式是：由他們在法國創辦中法基金，在法國募集的同時，希望找到中國投資資本進去，到法國投資法國企業，從而把法國企業帶到中國。這與王世渝的全球并購理念不謀而合。王世渝說，對方迫不及待地要把方案發給我。“當然我的反饋會超出他的預期和想象，一個全新的中法并購機制已經在我頭腦里形成。”
直到此時，王世渝終于確定：確實我有可能把“全球并購、中國整合”推向第二季，這個法國人是最好的、最原裝的見證人。 對的那個人
什么是有緣？在對的時候，遇見對的那個人。資本的姻緣也莫不依此演繹。
王世渝毫不諱言，最早接觸的“中國、北美基金”項目擱置了。2013年8月，加方合作者到北京交流合作方案。但是此時，加方基金的主席剛由一個來自高盛的前高管接任。帶著華爾街投資銀行家標志性的傲慢，這位新主席選擇相信一個在中國“混跡”多年的美國人的話：一定會有更多的中國人愿意把錢交給外方管理。于是，已初成框架的“紅雀基金”改變了方向：不接受以中國為圓心的全球并購整合思路。
接著，王世渝的“中以基金”之路也拐了個彎兒。2013年12月，王世渝受邀來上海參加某國有銀行與以色列基金設立海外并購基金的成立大會，曾經與王世渝商討合作的那家以色列基金最終選擇了和某國有銀行的香港金控公司合作。
2014年，來自英國的詹妮芙團隊成了“對的那個人”。詹妮芙曾被評為全球100位投資人，曾管理過35億英鎊的資產，并于2000年帶領公司上市；她的合伙人邁克爾，畢業于哈佛商學院，擁有20年的行業經驗。
從沒來過中國的詹妮芙，與中國的緣分是這樣的：在他們設計一個叫“歐洲可持續發展基金”時，大多數歐洲項目方都提出，你們這個基金能不能把我們帶到中國去？
幾個月后的2014年4月8日，王世渝的合作伙伴和詹妮芙簽訂了合作協議。根據協議，雙方的合作是排他性的。而且，利用這個背景，王世渝及團隊獲得了在中國設立平行基金的權利。在歐洲的基金以對方為主中方為輔，但是中方也參與決策；同時在中國境內也給對方開放GP管理。
“這意味著我們將第一個成為一支純粹國際基金的來自中國本土的管理人。”這讓王世渝和他的團隊非常興奮。
據悉，目前歐洲基金的認購已經達到1億英鎊左右。
與此同時，中法基金的推進也很順利。“雙方第三次見面就把基金的結構設計出來了。”同樣采取了平行基金的方式。但是，與中歐基金相比，雙方的占比分配有了很大不同。“我原以為各自在對方的基金中占比20%就差不多了。”王世渝說，但法方認為這樣做似乎不太重視，因此，雙方最終確定：在法國募集的基金中，中方占4法方占6；在中國募集的基金中，中方6法方4。
這個法國基金的合伙人也有相當出色的從業背景。找到王世渝的這個人有過在法國空客工作的經歷；而這個基金的另一個合伙人曾是UBS法國的CEO，有過管理300多億歐元基金的經驗。
中國，似乎正在成為國際主流投資銀行家實現個人職業生涯新成就的賽場。
平行基金
曾經，并購基金的設立被認為是王世渝整個“全球并購、中國整合”模式中最難做的一個環節。如今，接踵而至的大鱷資本，促成王世渝設計出了海外并購的基金運作新模式——平行基金。
平行基金從作用來講，涉及兩端，一端國外，一端中國。
相對于歐洲的基金，有了平行基金，會更有效地讓外方在歐洲投資的企業進入中國，而且還方便外方獲得他們不熟悉的中國市場?；蛘?，外方不懂與中國整合的機會和方法，平行基金可以幫助他們實現。
對于中方來講，平行基金最大的好處就是能夠讓國內的投資銀行家和國際一流的基金管理人共同站在一個層次上進行合作。“他們的經驗和方法能帶給我們一些東西，這是第一個作用。”第二個是可以在最短的時間內找到合適的海外項目。“比如歐洲的基金就知道歐洲哪里有可以匹配的項目，不用我盲目地去找。”王世渝說，第三是贏得談判優勢。“道理很簡單，比如歐洲的項目，我去談和他們去談效果明顯是不一樣的。”
這是中國投資銀行邁出的極其重要的一步。王世渝說，平行基金相當于人家幫你把很多項目都選好了，而且他們去做了投資，他對這些項目都承擔了風險了；然后你去選項目，這樣就降低了開發項目的成本。此外，由于有排他性，同時我也是這個基金的管理人員，所以可以很從容地選擇到底是我先買進來，還是我直接通過上市公司去買，在整合方案的設計上就可以考慮得更充分。而且，這些項目到中國來的時候已經是很成熟的企業，保證了資產質量。
為什么王世渝操作的很多海外并購不直接用中國上市公司來運作呢？王世渝給出的答案是：按照中國上市公司的行業并購審批程序，停牌周期只有三個月。在停牌之前就做，如果消息提前釋放，股價就會太高；如果停牌以后再去做，事情還沒有完成，很可能停牌時間就到了，從而帶來操作困難。“如果我們用平行基金，就可以解決這些問題。”
目前，王世渝團隊與歐洲可持續發展基金相對應的中國平行基金正在進行登記注冊，等歐洲基金在6月底一封閉，王世渝的中國平行基金就可以啟動了。“這是一個全新的結構。”
藏羊絨的故事
自從“全球并購、中國整合”概念出來后，市場一直期待著王世渝新的驚艷案例亮相。“肯定有，但不能說。”
近來，一個不涉及上市公司的案例，成了業界的話題。案例的兩端，一個在美國，一個在中國的北方；一個是國際頂級奢侈品品牌企業，一個是稀有原材料藏羊絨生產企業；一個需要新資源，一個需要提升價值……
但兩個互不相干的企業都有一個致命的弱點：規模上不去。一個手提袋售價7萬至10萬元人民幣的手工奢侈品，注定只能為小眾消費者服務；而一個稀有材料生產企業，沒有多少做終端產品的經驗，更沒有國際品牌。
毫無疑問，這是兩家盈利能力強的企業，對于投資銀行家來說，其散發出來的魅力，難免有一種要握在手里的沖動。
王世渝做了這樣一件事情：決定投資給羊絨生產的公司，前提是這筆資金動用權在王世渝手里；然后再以這家公司的名義投資控股美國這家奢侈品企業。
王世渝善用資本“魔法”的才技在此充分體現。美國企業的收獲是：一拿到了資金；二獲得了穩定的藏羊絨資源；三可以做成有量的產品體系；四產品鏈得到豐富。
中國企業得到的則是：原材料有了更高的附加值；獲得了進入世界頂級奢侈品品牌的通行證。
王世渝的收益或許更大。“配合全球并購、中國整合，當傳統企業真正完成產業升級，資本市場高市盈率就能成立，高市盈率產業就將獲得資本市場的支持。”
“整合需求的驅動永遠是我所有方案設計的靈感，所以沒有一個會重復。”王世渝說。
上海證券報 2014年06月13日
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