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    在國(guó)家大政策的調(diào)控背景下，兼并重組已是大勢(shì)所趨。然而，如何兼并重組仍然面臨著很多問題和考驗(yàn)。
    廣州市奶業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)王丁棉表示，他并不認(rèn)可當(dāng)前所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以三元收購三鹿和太子奶為例，收購?fù)曛蟛]有盈利，反而一直拖累三元的業(yè)績(jī)，所以大企業(yè)并購大企業(yè)并不一定會(huì)變強(qiáng)。在他看來，中型企業(yè)與中型企業(yè)可以合并，中型企業(yè)可以對(duì)小企業(yè)兼并，反而更易實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)。
    事實(shí)上，兼并重組除了考慮企業(yè)自身實(shí)力外，還要考慮兼并企業(yè)的渠道。據(jù)了解，飛鶴收購關(guān)山乳業(yè)之后，就面臨著渠道變革的問題。目前飛鶴依然沿用傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道，即從公司到經(jīng)銷商到分銷商再到門店，這種長(zhǎng)渠道模式雖然比較穩(wěn)定，但與關(guān)山乳業(yè)直接做孕嬰門店控制終端的方式相比，還是缺乏靈活性。
    乳業(yè)資深人士解觀勝表示，由于目前孕嬰專賣店以連鎖形式出現(xiàn)，越來越有話語權(quán)，他們更愿意與廠家直接合作，以保證利潤(rùn)空間。在飛鶴收購關(guān)山之后，經(jīng)銷模式是否要調(diào)整仍然面臨著很多不確定性，而這種調(diào)整能否繼續(xù)保持關(guān)山的市場(chǎng)份額也是個(gè)未知數(shù)。因此，兼并重組還要考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的管理模式如何融合。
    蒙牛收購雅士利后，業(yè)界所關(guān)心的是雅士利旗下的奶粉品牌發(fā)展如何。據(jù)施恩內(nèi)部人士透露，雙方的重合度還是比較高的，目前是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在收購后，會(huì)有一些新的變化包括框架性管理經(jīng)驗(yàn)的引入，渠道及生產(chǎn)工廠的變化。
    該人士表示，收購之后渠道的變化主要來自消費(fèi)者的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，公司根據(jù)這些變化在渠道方面也做了相應(yīng)的調(diào)整。一是線下部分參照合生元的會(huì)員模式，對(duì)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷；二是KA渠道的選擇的變化，三聚氰氨事件之前更多企業(yè)都在爭(zhēng)取規(guī)模銷售，而很少考慮大賣場(chǎng)高昂的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，現(xiàn)在更多考慮的是確保收益，因此對(duì)大賣場(chǎng)的投入會(huì)減少；三是線下渠道向下推進(jìn)，目前已經(jīng)延伸到三線市場(chǎng)，包括縣級(jí)市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，進(jìn)行通路精耕。
    除了渠道變化外，上游工廠生產(chǎn)的限制也對(duì)收購的企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。比如，與蒙牛一體化相比，雅士利的工廠有些需要整改，因?yàn)橐恍┕S還達(dá)不到GMP認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，因此整改的成本還是比較高的。
    當(dāng)然，也有并購重組后看上去“磨合”得不借的例子。2013年11月下旬，圣元乳業(yè)對(duì)上海紐貝滋營(yíng)養(yǎng)乳品有限公司的旗下品牌“育嬰博士”進(jìn)行了并購重組。但知情人士透露，紐貝滋與圣元并購其實(shí)是一種轉(zhuǎn)讓合作關(guān)系，即紐貝滋將“育嬰博士”品牌轉(zhuǎn)讓給圣元后，圣元負(fù)責(zé)為該品牌生產(chǎn)產(chǎn)品，再由“育嬰博士”原來的銷售團(tuán)隊(duì)銷售，而圣元只需要在加工生產(chǎn)的產(chǎn)品上加上一定比例的利潤(rùn)即可。這種合作模式，不僅使紐貝滋省去了投資建廠的麻煩，對(duì)于圣元來說，也省去了對(duì)新收購品牌的管理運(yùn)作。
    但也有分析人士認(rèn)為，這種模式其實(shí)算不上是收購，只是“深度合作”。如果“育嬰博士”市場(chǎng)銷售不好或出現(xiàn)質(zhì)量問題的話，首當(dāng)其沖受影響的是圣元品牌。
中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 2014年03月01日