在國家大政策的調控背景下，兼并重組已是大勢所趨。然而，如何兼并重組仍然面臨著很多問題和考驗。
廣州市奶業協會理事長王丁棉表示，他并不認可當前所謂的強強聯合，以三元收購三鹿和太子奶為例，收購完之后并沒有盈利，反而一直拖累三元的業績，所以大企業并購大企業并不一定會變強。在他看來，中型企業與中型企業可以合并，中型企業可以對小企業兼并，反而更易實現優勢資源互補。
事實上，兼并重組除了考慮企業自身實力外，還要考慮兼并企業的渠道。據了解，飛鶴收購關山乳業之后，就面臨著渠道變革的問題。目前飛鶴依然沿用傳統的經銷渠道，即從公司到經銷商到分銷商再到門店，這種長渠道模式雖然比較穩定，但與關山乳業直接做孕嬰門店控制終端的方式相比，還是缺乏靈活性。
乳業資深人士解觀勝表示，由于目前孕嬰專賣店以連鎖形式出現，越來越有話語權，他們更愿意與廠家直接合作，以保證利潤空間。在飛鶴收購關山之后，經銷模式是否要調整仍然面臨著很多不確定性，而這種調整能否繼續保持關山的市場份額也是個未知數。因此，兼并重組還要考慮到企業與企業之間的管理模式如何融合。
蒙牛收購雅士利后，業界所關心的是雅士利旗下的奶粉品牌發展如何。據施恩內部人士透露，雙方的重合度還是比較高的，目前是獨立經營。在收購后，會有一些新的變化包括框架性管理經驗的引入，渠道及生產工廠的變化。
該人士表示，收購之后渠道的變化主要來自消費者的變化和市場競爭環境的變化，公司根據這些變化在渠道方面也做了相應的調整。一是線下部分參照合生元的會員模式，對客戶進行精準營銷；二是KA渠道的選擇的變化，三聚氰氨事件之前更多企業都在爭取規模銷售，而很少考慮大賣場高昂的運營費用，現在更多考慮的是確保收益，因此對大賣場的投入會減少；三是線下渠道向下推進，目前已經延伸到三線市場，包括縣級市及鄉鎮，進行通路精耕。
除了渠道變化外，上游工廠生產的限制也對收購的企業提出了挑戰。比如，與蒙牛一體化相比，雅士利的工廠有些需要整改，因為一些工廠還達不到GMP認證標準，因此整改的成本還是比較高的。
當然，也有并購重組后看上去“磨合”得不借的例子。2013年11月下旬，圣元乳業對上海紐貝滋營養乳品有限公司的旗下品牌“育嬰博士”進行了并購重組。但知情人士透露，紐貝滋與圣元并購其實是一種轉讓合作關系，即紐貝滋將“育嬰博士”品牌轉讓給圣元后，圣元負責為該品牌生產產品，再由“育嬰博士”原來的銷售團隊銷售，而圣元只需要在加工生產的產品上加上一定比例的利潤即可。這種合作模式，不僅使紐貝滋省去了投資建廠的麻煩，對于圣元來說，也省去了對新收購品牌的管理運作。
但也有分析人士認為，這種模式其實算不上是收購，只是“深度合作”。如果“育嬰博士”市場銷售不好或出現質量問題的話，首當其沖受影響的是圣元品牌。
中國經營報 2014年03月01日
技術支持：MBAChina CopyRight 2011-2016? 北京交通大學中國企業兼并重組研究中心版權所有
