眾所周知，中國的服裝市場，是被一個個品牌分割充分的品牌競爭市場。
并購品牌，應該是服裝企業不斷擴張市場的一個必然選擇。但是，并購并非簡單的收購，而是一種合并，如果合并不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，一定是1+1小于2的結果，甚至反而會削弱各自品牌的價值。
本土服裝企業并購初露端倪
2013年6月19日，森馬服飾在上海香格里拉大飯店專門召開了媒體及投資者交流會，高調宣布收購GXG。當時兩家企業的高層悉數到場，面對幾十家媒體和投資機構，森馬服飾的高層侃侃而談未來的計劃。
在外界看來，森馬服飾主要定位在中低端市場，其競爭對手主要是美特斯邦威、以純等大眾休閑品牌。近幾年來，隨著國外快時尚品牌大舉進軍國內的二三線市場，本土休閑服飾品牌的市場受到嚴重擠壓。根據數據顯示，森馬服飾2012年實現營收70.63億元，同比下跌8.43%。而本土中端時尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列產品進入森馬服飾體系，將對森馬中端男士、童裝產品線進行大規模擴充。而通過收購GXG，森馬正可以增加產品的豐富度。
然而，進入2014年，森馬服飾單方面宣布取消對GXG的并購，卻一直沒有對外宣布停止收購的原因，這讓業界眾說紛紜。“從表面看，森馬、GXG并購案能緩解森馬在產品結構和業績方面的壓力。但最關鍵的一點：企業文化的融合才是兩個企業合并的關鍵。如果雙方在充分接觸后，發現在品牌定位、文化格調、市場目標、收購價格等方面有差異，采取中止方式應該是一種理性行為。”安杰智揚創始人、服裝營銷專家安杰這樣評價。
關鍵之道體育咨詢公司董事長張慶認為，中國服裝企業在過去很長一段時間都在通過多元化經營，尋求資本的增值，當時的企業普遍規模不大，同質化嚴重；而如今，在國際快時尚品牌和電商化沖擊很大的背景下，本土服裝企業的并購才初露端倪，但是面臨的更嚴峻的問題是“向左走還是向右走”。
向左走，就要堅守核心定位，從原創設計的產業鏈的高端切入，由本土原創設計主導，比如這兩年流行的新國貨、中式風格的設計路線，但這種做法顯然比較難，不是每家企業都做得到的；向右走，就要尋找價值鏈整合上游供應鏈、渠道互補方面的機會，以抱團取暖的方式獲得集中度的提升，于是并購就是一個新開始。
“但是純粹的資本整合也解決不了服裝行業的根本問題，如果中國的服裝品牌不能提高品質，降低成本，提升精細化管理，這種并購就不能實現1+1大于2的目的。”張慶說。
并購容易整合難
在國際市場中，LVMH、歷峰、古馳集團都是并購的高手，成功地將眾多品牌并入集團旗下，并保持了各自品牌的健康發展。然而，在中國，企業的并購卻艱難重重，這同其他行業，尤其是其他生產型行業有很大的不同。
“在服裝行業，企業最大的資產不是工廠也不是店鋪，而是品牌——一個個各有特色和基因的品牌。服裝企業相較于其他行業而言，品牌原生動力受到文化因素的影響更大，產品原生動力則具有更大的差異性，這將耗費企業大量的時間和金錢成本。”安杰表示。
對于星期六鞋業收購海普制鞋D：FUSE品牌出現的不適應癥，安杰覺得是一家國內時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經的陣痛期。外企的管理與國內企業管理文化存在差異，尤其在員工薪酬、激勵機制上差距更大；海普制鞋的D：FUSE品牌被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，D：FUSE更多的優勢并非品質，而是款式，星期六的品牌定位相對更偏向于大眾時尚。收購后二者在企業管理和產品風格的融合過程中，出現不適應在所難免。
“每個企業都用不同的眼光和態度看待市場，所以他們才能有不同的產品，面對不同的消費者。這種眼光和態度，就是企業的文化、品牌的特色。這些不同點，對于合并的品牌來說，可能很難融合。因為融合，就意味著品牌本身靈魂的消失。所以，并購后出現各種問題在所難免。就看并購雙方如何看待這種不同，這些差異。”安杰強調。
例如，D：FUSE品牌在被星期六鞋業收購后，海普制鞋內部的人員就覺得D:FUSE越來越沒有D:FUSE的味道了：從2007年打入市場開始，D:FUSE品牌便被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，每季都會推出超過200個款式，每個款式的產量則很少，經常出現斷碼的問題。并購進入新的團隊后，D:FUSE的款式明顯減少，大約不到每季100個，開始走大眾路線，這讓品牌流失了很多忠誠的消費者。
在張慶看來，對于時尚品牌來說，未來的趨勢是“多SKU，少數量”的，因為消費者希望有更多的選擇面，從時尚的角度講，越個性就越容易吸引消費者，多一些設計款式，少一些庫存既能滿足市場需求，又能降低庫存風險。但是，星期六鞋業能否認同這樣的理念，則是一個巨大的挑戰。
并購需要尋找品牌的原生動力
近年來，在高房租、網購的沖擊、國際快時尚品牌大舉進入的背景之下，本土服裝企業告別粗放式的高增長時代，進入由職業人才及資本推動的原生動力崛起時代。眾多習慣高增長的公司（尤其是上市企業）由于原生動力進步的滯后，需要通過品牌并購實現增速的穩定或完善競爭力的不足，它們的對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎的新秀品牌，由此也催生一個新業務形態的誕生——服裝并購。
然而，中國市場不少并購行為由于僅有資本推動而缺乏職業操作，失敗案例居多。安杰認為，森馬和星期六鞋業這兩起并購案的問題分別存在于并購前和并購后。在他看來，森馬和GXG在企業并購前應該進行更加全面的交流、探討，而不是僅僅考慮產品線或經濟收益等因素；星期六鞋業與D:FUSE的并購案則是并購后兩家企業整合不充分、資源分配欠妥，導致并購效果一般。因此，兩家并購企業應該在并購前充分了解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。
事實上，無論資本來自行業內還是行業外，服裝企業的個性化特征還是非常關鍵。而這個個性化，必然包含了企業發展到底“原生動力”在哪里，如何調整，才能做到1+1大于2。“這不是資本本身能解決的，他需要的是適合行業特征的戰略，這個戰略，不僅僅是要怎么做，更是找誰做的問題。”安杰表示。
作為體育用品行業的戰略咨詢專家，張慶也認為，一個企業的崛起，并購絕對不會是關鍵行為，還應該是優勢的產品，即品牌的原生動力。就像優衣庫，當年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，優衣庫憑借在基本款上的科技優勢，現在能重新崛起為全球第三大快時尚品牌，這完全是“品牌的原生動力”起了關鍵作用。
中國經營報 2014年03月01日
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