千億資金叩門，改造公立醫(yī)院，新建綜合醫(yī)院，投資高端醫(yī)院，怎樣拿下醫(yī)院這塊蛋糕？
所有醫(yī)院的資料一溜排開，攤在桌上。每家都只列出簡介、流水（總收入）和結(jié)余三項。當?shù)啬贸鰜磙D(zhuǎn)讓的全部醫(yī)療資源都在這里。
幾億甚至幾十億元的投資，必須在幾分鐘內(nèi)憑借少得可憐的資料做出決定：買哪家。賺錢？至少要等到五年以后。
決定一旦做出就不能反悔，必須做下去，除非地方政府變卦。沒有盡職調(diào)查，沒有實地考察。不給你時間慢慢研究，給你的時間就是這幾分鐘，過了，窗口就關(guān)上了。因為你面對的不是企業(yè)，而是地方政府。
你投不投？
在過去很長時間，買下一家公立醫(yī)院幾乎是不可想象的事。現(xiàn)在，買下協(xié)和或者朝陽醫(yī)院當然還是天方夜譚，但要在二三線城市買一家二三流的醫(yī)院，窗口就是這樣打開了。
投，當然要投。“現(xiàn)在是一個窗口期，是進不進的問題。開了你就進來，不知道哪天關(guān)了，就進不來了。”睿信投資合伙人劉明說。
愿意早一步布局者很多。從華潤、中信等央企到聯(lián)想控股、睿信、華平投資、春華資本等市場投資機構(gòu)，還有復(fù)星醫(yī)藥等上市公司，也有像尉昕這樣的家族企業(yè)。尉昕是華新浩仁（中國）投資有限公司執(zhí)行總裁。尉昕的父親上世紀80年代就開始在體制內(nèi)進行股份制試驗，幾經(jīng)波折。“已經(jīng)幾年沒有接觸醫(yī)院投資”的尉昕正在募集一個醫(yī)院投資基金，在他看來，“這次政策很有吸引力，各路資本可能很快將地方醫(yī)院瓜分。”
2013年10月，國務(wù)院在《關(guān)于促進健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》中明確提出“非禁即入”，即“凡是法律法規(guī)沒有明令禁止的領(lǐng)域，都要向社會資本開放”。
2013年11月29日，第一家純醫(yī)院概念股鳳凰醫(yī)療在香港成功上市，股價大漲超過70%，進一步撩動了各路資本。
“未來十幾年，健康服務(wù)業(yè)的大門將全部向社會資本打開，其中的投入和機遇是難以估量的。”中國醫(yī)院協(xié)會副秘書長莊一強對財新記者表示。
收購?fù)顿Y之外，還有其他途徑進入醫(yī)院這個醫(yī)療服務(wù)的核心領(lǐng)域。比如托管公立醫(yī)院，代表案例正是鳳凰醫(yī)療；比如走高端專科路線，如和睦家、美中宜和；或者從頭新建一個綜合醫(yī)院或?qū)？漆t(yī)院，比如方正集團在建的北大國際醫(yī)院、長庚參建的清華長庚醫(yī)院。
哪條路都是一場冒險。托管要面對政策的不確定性；投高端是最成熟的市場模式，最快可三年打平，但是再投資連鎖醫(yī)院又會虧損，擴張并不容易；北大國際醫(yī)院和清華長庚醫(yī)院都是著名的馬拉松式投資，需要的資金是幾十億的量級，三年籌備，三年建設(shè)，再爭取三年能運營上規(guī)模。
在這個政府強勢主導(dǎo)、觀念封閉的行業(yè)中，投資者面對無數(shù)意想不到的問題：要面對地方從“一把手”、衛(wèi)生局、社保局、國土稅務(wù)等各方的拷問，他們想法多變；同時還要贏得醫(yī)院管理層及醫(yī)生的共同支持；拿地、選址也會頗費周折；各方股東可能因為意見不和而內(nèi)耗或散伙。要想做成一樁醫(yī)院投資，天時、地利、人和缺一不可，否則就會出現(xiàn)華潤兵敗高州這樣費了九牛二虎之力最終因難以控股而退出的遺憾。支撐投資者信心的主要是兩條：壟斷的醫(yī)療資源供應(yīng)和供不應(yīng)求的現(xiàn)狀。
突破艱難，民營醫(yī)院仍然很虛弱。中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院管理分會公布的《民營醫(yī)院藍皮書：中國民營醫(yī)院發(fā)展報告（2013）》顯示，截至2013年3月末，中國民營醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展到10166所，占全國醫(yī)院數(shù)量的比例達到43.24%，但在診療人次上僅為6003萬，占全國醫(yī)院門急診診療人次的10%。
“民營醫(yī)院還處于一個小、散、亂的狀態(tài)。”莊一強表示，民營醫(yī)院存在審批難、投資難、土地成本高、稅負壓力重、人才不足、醫(yī)改覆蓋少等諸多難題。“現(xiàn)在，民營醫(yī)院既無法與公立醫(yī)院形成競爭，也承擔不了社會責任，這是它過于弱小和畸形決定的。”
縱觀社會資本進入醫(yī)療近20多年的發(fā)展歷程，出現(xiàn)過幾波投資熱潮，但成功者鳳毛麟角，更多的探路者在遍體鱗傷中倒下。財新記者采訪了十余家醫(yī)院投資的案例。投資人的基本結(jié)論是，想賺快錢不要投資醫(yī)院，醫(yī)院有很高的專業(yè)屬性，不能用普通工業(yè)投資的角度去看，這個領(lǐng)域只適合長期投資者。
“我們有個夢想，醫(yī)院不是市場，患者的隊伍沒有那么長。人們沒有那么煩躁，更沒有那么多喧囂和推搡。……我們有個夢想，醫(yī)院不是戰(zhàn)場，病人和家屬沒有那么躁狂，醫(yī)生不再流血，護士不再受傷！……我們有個夢想，醫(yī)院是個治病救人的地方，不再是盈利的大商場，醫(yī)院收入的指標不再年年增長，醫(yī)保的超支不再由醫(yī)生工資來扛。醫(yī)生能專心看病，不再考慮經(jīng)濟指標的升降。我們有個夢想，醫(yī)生護士的收入也能變得陽光。”
這是北醫(yī)三院眼科醫(yī)生張純寫的《2014醫(yī)生的夢想》。2013年的最后一天，筆名“馮唐”的華潤醫(yī)療CEO張海鵬也發(fā)了一條微信表達對未來的期待。他激勵他的團隊“為了人民健康，一起堅韌耐煩、勞怨不避”。他說，“我們一定不完美，但是我們一定能遠遠地超越現(xiàn)存；我們一定沒有短期的名利，但是我們一定會有對這個行業(yè)最豐盛的見識、最好的中長期回報。”
讓更多的資本進入，在增加醫(yī)療資源供應(yīng)的同時帶來更陽光的管理，更理想的就醫(yī)環(huán)境和更和諧的醫(yī)患關(guān)系，這是醫(yī)生的夢想，病人的夢想，也寄托著政府和醫(yī)院投資人的期待。但最后，不管帶著多么美好的愿望甚至使命感來投資醫(yī)院，每個投資人都要面對一個問題：你要賺錢嗎？你希望等多久賺到錢？
千億元資金正在集結(jié)。改造公立，投資高端，托管，新建，選哪條路？
買下公立醫(yī)院
2013年1月11日，廣東高州市人民醫(yī)院因回扣問題被中央電視臺曝光后，劉明在高州市人民醫(yī)院講話時引用了一句流行語：你若不離不棄，我必生死相依。
他沒有想到，這是自己在高州的最后一次演講。當時，劉明在華潤醫(yī)療負責跟進這個項目已近一年，主要工作是說服歷任院長和各科室主任接納華潤。
高州市人民醫(yī)院是當?shù)刈詈玫尼t(yī)院，也是醫(yī)改明星。但央視的報道打亂了華潤收購的節(jié)奏，華潤控股不再可能。把“控股”作為收購公立醫(yī)院底線的華潤醫(yī)療CEO張海鵬，選擇放棄。無顏再面對高州醫(yī)院的“兄弟們”以及共同做這個項目的同事的劉明，在多番努力后選擇了離開。
張海鵬還在堅持。他在2013年最后一天寫下的“堅韌耐煩、勞怨不避”以及四個“一定”，既是在勉勵他的團隊，更是勉勵自己。
從醫(yī)學(xué)博士、協(xié)和婦科醫(yī)生、麥肯錫咨詢?nèi)蚝匣锶恕⒅骷遥俚?011年10月主事華潤醫(yī)療，張海鵬的跨界之大令人驚嘆。他認為投資醫(yī)院，特別是“啃”公立醫(yī)院的“硬骨頭”，是“堪比攀登喜馬拉雅山的一種修行”。
即使對華潤這樣政商資源豐厚的央企，買下地方重量級醫(yī)院的機會也不多，截至目前，華潤只碰到兩次，一次是云南昆明兒童醫(yī)院，一次就是高州市人民醫(yī)院，“軟纏硬磨”一年左右。結(jié)果一成一敗。
所謂公立醫(yī)院，是指由政府辦的納入財政預(yù)算管理的醫(yī)院。理論上國家出錢，但中國的公立醫(yī)院不真正公立，財政補貼有限，幾乎所有公立醫(yī)院都賣藥為生，藥品進入醫(yī)院通常要支付給醫(yī)院20%至30%的回扣。醫(yī)院內(nèi)部利益錯綜復(fù)雜，跑冒滴漏嚴重，大部分公立醫(yī)院都在盈虧線上徘徊。公立醫(yī)院不缺病人，掌握了最好和最主要的醫(yī)療資源，比如“有編制”的醫(yī)生，比如高端醫(yī)療設(shè)備。公立醫(yī)院占據(jù)了全國醫(yī)院總床位的86%，診療人次占90%。每家醫(yī)院幾乎都人滿為患，稍有名氣的半夜看急診都要排隊。
想“啃硬骨頭”的資本很多。畢竟，相比漫長的新建，撬開公立醫(yī)院仍是一個見效最快的捷徑，至少初期不必為人才和土地這兩大困擾醫(yī)院投資的問題苦惱。但過去數(shù)年來，盡管國家政策有所放開，但受制于地方、醫(yī)院和醫(yī)生的意愿以及固有利益格局，收購公立醫(yī)院的案例寥寥，收購方要么淺嘗輒止，要么黯然離場，成功者很少。
2011年10月，華潤醫(yī)療成立，不久就拿下昆明市兒童醫(yī)院這家云南省惟一的大型兒童醫(yī)院，開了社會資本投資大型公立醫(yī)院的先河；隨后兩年間，華潤醫(yī)療旗下已控股并運營五家醫(yī)院，還有五家在建，已經(jīng)投入和確定投入的醫(yī)院投資總規(guī)模接近100億元人民幣，位列中國醫(yī)院投資規(guī)模第一。
另一個先行者尉昕家族，從上世紀80年代開始就試圖從公立醫(yī)院改制中尋找機會，試行過股份合作制，合資合作，但都因當年大環(huán)境所致的產(chǎn)權(quán)不清失敗了。直到2002年借國企主輔分離之機打包改制了包括鐵路會戰(zhàn)指揮部醫(yī)院（下稱鐵指醫(yī)院，后改名唐城醫(yī)院）在內(nèi)的三家醫(yī)院。
“做醫(yī)療很難”，這是張海鵬與尉昕共同的感受。不過，難的不是盈利。“現(xiàn)在的大型綜合醫(yī)院，如果放到我們手上，利潤在兩年內(nèi)翻倍可以做到。醫(yī)院體制機制不合理的地方太多，太多的浪費了。”張海鵬形容說，“到處都是篩子，都是漏的。”難的是前一步——如何收購到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資產(chǎn)，與后一步——在相對短的時間內(nèi)獲得足夠的投資回報。
在收購問題上，最重要的是如何獲得地方政府和院長的支持；而在賺錢之后，資本方如何獲取回報目前仍未有清晰模式。華潤在收購之初就與地方約定三年非營利，未來可能還要繼續(xù)；尉昕家族為了減少收購阻力和進入醫(yī)保，也選擇了做非營利性醫(yī)院，這意味著醫(yī)院獲得的收益只能繼續(xù)滾動發(fā)展，不能分紅。在這個意義上，華潤和尉昕的改造試驗才走了一半。
如何“搞掂”政府
“只有書記同意，市長主推，這事才可能做成”
華潤最初決定投資醫(yī)院，一個重要的考量就是，華潤當年類似于中國政府在香港的窗口公司，積累了很強的政府關(guān)系。在華潤醫(yī)療創(chuàng)業(yè)最初，曾經(jīng)嘗試過在一線城市并購最好的醫(yī)院。張海鵬很快認識到，在北京、上海、廣州、深圳這樣的大城市收購大型公立醫(yī)院可能性很小，可供選擇的醫(yī)療資源相當有限，基本只能在二三線城市中去找。對收購最重要的，首先是了解當?shù)卣欠翊罅χС帧Ｓ脧埡ｙi的話說，“只有書記同意，市長主推，這事才可能做成”。
能夠拿下昆明市兒童醫(yī)院，很大程度上就是因為曾推動宿遷市醫(yī)改的仇和。張海鵬介紹稱，談昆明市兒童醫(yī)院項目的時候，仇和已經(jīng)調(diào)任云南省委副書記，但他此前任職昆明市委書記時所做的變革，是項目能夠做成的關(guān)鍵。
當時，昆明一共有八家市屬醫(yī)院，仇和拿出最大的人民醫(yī)院、惟一的一家兒童醫(yī)院和一個口腔醫(yī)院來做改制。“這就類似于在北京，把朝陽醫(yī)院或者協(xié)和醫(yī)院、301醫(yī)院賣了。他敢這么做。”張海鵬稱。
讓張海鵬印象深刻的，是仇和還敢于讓出大股東地位，讓資本參與老醫(yī)院的管理，“別的城市也有愿意讓出大股東位置的，但是人家說你給我新建，老醫(yī)院不讓碰。光蓋新醫(yī)院負擔很重，如果沒有運營良好的老醫(yī)院的支撐，是非常難的，基本就沒法玩了。”張海鵬稱。
為規(guī)避醫(yī)生可能出現(xiàn)的反彈，昆明還建立了一個人才庫以“穩(wěn)定人心”。如果醫(yī)生在某個列入改制的醫(yī)院干得不開心了，可以退回人才庫，重新在公立醫(yī)院體系里分配。
這一系列政策，使華潤、云南國投、通策醫(yī)療等，得以參與當?shù)蒯t(yī)院的改制。華潤最終投資7億元買下了昆明兒童醫(yī)院66%的股權(quán)，醫(yī)院以凈資產(chǎn)略加溢價入股，并承諾投資11億元建新院區(qū)。
目前，華潤醫(yī)療公立醫(yī)院的布局主要包括昆明的昆明市兒童醫(yī)院、武漢的武鋼一院和二院、廣州的三九腦科醫(yī)院以及徐州的徐州礦山醫(yī)院。華潤醫(yī)療自身的人才儲備，是華潤醫(yī)療通過并購進行擴張一個重大限制條件，“因為每個項目都會派8個人左右的團隊過去，難免會牽扯精力。”張海鵬說。
華潤醫(yī)療仍然在看一些公立醫(yī)院的并購機會，比如省會及計劃單列市已運營的大中型專科醫(yī)院，如通過華潤集團旗下的兄弟單位推薦項目。總體而言，地方政府愿意放開醫(yī)院管理的尺度依然不大。張海鵬稱，部分地方政府希望投資機構(gòu)“拿錢別管事”，而一旦遇上這樣的政府，華潤醫(yī)療會相當謹慎。
“好在過去這兩年的努力，華潤醫(yī)療基本的布局已經(jīng)完成了，以后我們的發(fā)展，就圍繞這幾個核心城市。”張海鵬說。
連華潤醫(yī)療這樣的央企“正規(guī)軍”都搞不掂，對于同樣做公立醫(yī)院改制的民營機構(gòu)合伙人劉明，與政府談判就更“弱勢”了。“每個地方的人民醫(yī)院、婦幼保健院等他們是不會賣的，其他的你自己挑。”劉明介紹說，當?shù)卣o出的醫(yī)院運營數(shù)據(jù)不全，現(xiàn)場就要做決定，很多時候只能憑經(jīng)驗和直覺做選擇。他最近去華東看項目，自己從衛(wèi)生年鑒上先獲取資料做調(diào)研“打了一圈”，但最終鎖定的那個醫(yī)院不在當?shù)卣u的資產(chǎn)包里，做了無用功。
尉昕的體會是，即使上面的書記和市長支持，得不到主管衛(wèi)生局和其他相關(guān)機構(gòu)的支持也是枉然。在他看來，讓衛(wèi)生部門自己改自己很難。“‘一把手’從招商引資和減輕財務(wù)負擔考慮，一般比較開放，但他們也顧慮造成群體事件，往往衛(wèi)生局一說就往后退，醫(yī)生也擔心待遇和編制，抵觸改制。”
在湖北荊州，市長和書記愿意賣股權(quán)，但社保局要求投資方先給醫(yī)院交付原政府所欠的6000萬元的社保，尉昕提出五年還清的方案，磨了一年半層層報批。“后來我們不干了，耗不起這個時間。”他說。
當?shù)卣话闾峁┙o投資機構(gòu)兩個數(shù)據(jù)——流水和結(jié)余。“看了流水和結(jié)余之后，對醫(yī)院未來的發(fā)展心里就有數(shù)。作為這個醫(yī)院的后來者，要靠幫助醫(yī)院跨越發(fā)展分享增量的果實，如果搶存量的東西，所有人都會打你。”劉明說。除此以外，劉明還會看醫(yī)院的簡介，比如醫(yī)院有哪些專科，以及科室的綜合評分、醫(yī)療風(fēng)險的程度等。“骨科、神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科、腫瘤等都不錯，兒科糾紛多但是資源很好。”劉明說。
劉明的首選是收入為1億、3億、7億和20億元左右的公立醫(yī)院，“因為收入為1億的，通過兩三年給一點資源發(fā)展都能做到3個億，過了3個億很快就能到7個億”。
買的過程中不大可能討價還價，相反，因為利益復(fù)雜，很多政府機構(gòu)的人會給你出難題。投資人一般是作為醫(yī)院投資和管理的專家去談判，如果有問題答不上來，收購項目可能立刻就會泡湯；而在協(xié)助地方政府做改制顧問時，如果不能馬上給出合適方案，也會迅速出局。
政府多變是常事。比如，答應(yīng)全部賣給你的醫(yī)院，后來只賣給你一半，后來又變卦說不賣了，換一個醫(yī)院賣給你。劉明舉例說，曾有一個項目談了好幾年，當?shù)卣日f這塊地給你，要求你做改制方案；然后又說再給你個老院區(qū)，再做方案；再然后說給你一點編制，又做方案；后來老院區(qū)不給了，給旁邊那個樓。最終項目也沒做成。
類似案例屢見不鮮。這讓劉明很頭疼。睿信是從金融市場融資組合而成的投資基金，和財力雄厚的央企華潤沒法比。方案每變一次，睿信的擔保方、利益相關(guān)方的架構(gòu)組合就得變一次。“你得讓當?shù)氐恼⑨t(yī)院和患者都滿意，我們也不能太虧。”劉明說。
在做了兩年多的公立醫(yī)院改制之后，劉明的總結(jié)是，好的投資項目基本“靠碰”，一要當?shù)卣喈旈_明；二要醫(yī)院有具體引資訴求；三還要當?shù)氐墓妼Ω闹撇环锤校粫驗橘u醫(yī)院出現(xiàn)過激行為。
說服院長的三個理由
在現(xiàn)行體制中，公立醫(yī)院實行院長負責制，院長主要由衛(wèi)生部門任命；在某些情況下，地方黨與政府的領(lǐng)導(dǎo)也會對院長選任進行干預(yù)。對華潤來說，協(xié)調(diào)地方政府不容易，最難的是推動院長接受華潤醫(yī)療的管理體制。
公立醫(yī)院沒有盈利的動力。用張海鵬的話說，“院長的動力不是多掙錢，多掙錢將來反而補貼少；公立醫(yī)院要的是收入多，可以多花錢。基本不虧錢院長們就很開心。”公立醫(yī)院也不愁收入，好的醫(yī)療資源現(xiàn)在供不應(yīng)求，隨著老齡化、環(huán)境惡化、城鎮(zhèn)化以及醫(yī)保、新農(nóng)合帶來的支付能力的提高，醫(yī)院就更不缺病人了。
但如果新投資人要打破公立醫(yī)院多年來以藥養(yǎng)醫(yī)的經(jīng)營模式，將可能遭到整個醫(yī)院固有利益鏈的反對。
“對于院長來說，如果華潤進去，會比政府管得嚴，管得細，等于多了一個很嚴厲的爹。”張海鵬說，政府對公立醫(yī)院的補貼只占5%至10%，醫(yī)院的醫(yī)技服務(wù)受政府管制定價很低，醫(yī)院上下被迫通過“變通方式”賺取灰色收入。一旦新投資者介入，這種“桌面下的交易”就很難持續(xù)。
華潤用三個理由說服院長。一是告訴院長，項目是政府要做的醫(yī)改試點，醫(yī)院不是你的。二是用事業(yè)激勵他們。比如有了新股東，就會有新的體制機制和新的投入，昆明市兒童醫(yī)院可以向周邊輸出新技術(shù)新經(jīng)驗，院長可以變成華潤醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)兒科醫(yī)院業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，也是最敏感的，是“降低他們的風(fēng)險”。“以前院長們在下邊做些事情，是有風(fēng)險的；華潤進入后將這些收益‘陽光化’，如果院長齊心協(xié)力，有可能掙得比原來還多，而且沒風(fēng)險。”張海鵬說。
張海鵬介紹稱，大多數(shù)公立醫(yī)院的收入有45%來自賣藥，如果買藥環(huán)節(jié)能省出20%，醫(yī)院利潤就能有10%的提升。有的省試行集中采購，流程很合理，結(jié)果卻非常不合理，效果很差。只有企業(yè)相對容易推進集中采購。華潤已在部分醫(yī)院試行集中采購，二次議價、多次議價。“我們跟廠家直接談，不要找醫(yī)生，將來我們來提升醫(yī)生的收入。”張海鵬說，把桌子下的交易翻到臺面上后，分給醫(yī)生的收入比過去還多，分配公開透明，“多勞多得、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”，降低了醫(yī)生的“職業(yè)風(fēng)險”。
目前集中采購在華潤下屬醫(yī)院還沒有全面推行，但目標是將現(xiàn)有五家運營醫(yī)院一半以上甚至更多藥品都由集團統(tǒng)一采購，以后隨著規(guī)模擴大，集中采購時的規(guī)模效應(yīng)將更大。華潤不急于行動的原因是，剛拿到的醫(yī)院得先穩(wěn)住局面，“先能管人才能管事”。
在解決了院長們的后顧之憂后，以更市場化的方式，更科學(xué)精細地管理醫(yī)院才有可能。但僅僅搞定院長，搞不定醫(yī)院中高層，投資也可能失敗，華潤投資高州醫(yī)院即是一例。
地處粵西半山區(qū)的高州市人民醫(yī)院地理位置不佳，卻是全國知名的醫(yī)改明星，近10年來不靠財政撥款，從一個普通醫(yī)院崛起為一家擁有2000多張床位的大醫(yī)院，醫(yī)生們喜歡在這里工作。在高州醫(yī)院改制的過程中，政府將財務(wù)、人事、獎懲等各種權(quán)力都下放給了院長，歷任院長對這家明星醫(yī)院都有貢獻，內(nèi)部利益格局非常復(fù)雜。
“我們經(jīng)常跟高州醫(yī)院新老四套班子做交流，解釋我們?yōu)槭裁磥恚軒硎裁矗趺锤桑敕ㄊ鞘裁础?rdquo;張海鵬稱。不過，做了近一年的說服工作，華潤還是沒能得到所有人的接納。
2013年，高州醫(yī)院連續(xù)兩次因為“收受回扣”上了中央電視臺的焦點訪談欄目；報道的來源實質(zhì)上是高州醫(yī)院內(nèi)部人的舉報，目的是阻撓華潤收購。
“各種事情糾纏在一起，增加了整合的難度；而政府在出了這些報道后，也開始變卦，不愿讓華潤控股了。”張海鵬稱，華潤收購的原則是必須控股，收購因此流產(chǎn)。
醫(yī)院的水有多深，尉昕深有體會。1995年，尉昕的父親與陜西省人民醫(yī)院合資成立了具有獨立法人性質(zhì)的陜西省衛(wèi)生放射治療中心，因其他一個合資方出問題，陜西省人民醫(yī)院把放療中心直接變成了科室，完全無視放療中心獨立法人的事實和相關(guān)投資合同。為產(chǎn)權(quán)問題，雙方現(xiàn)在還在打官司。尉昕由此得出的結(jié)論是，和大型公立醫(yī)院合作是無盡扯皮的開始，產(chǎn)權(quán)、專利問題扯不清，將來會很麻煩。
不過，尉昕家族在2002年改制鐵指醫(yī)院，進去之后第一個月就盈利5萬元，原來準備虧一年。“最主要的動力是產(chǎn)權(quán)明晰了，我們進去后干兩件事，第一天就醫(yī)藥分家，第二嚴抓私收費、多收費、亂收費，把醫(yī)院的風(fēng)氣扭轉(zhuǎn)了。1000片大筒的止疼片，我隨時去藥房可以知道還有多少片。”
尉昕認為，公立醫(yī)院如果實行醫(yī)藥分家，至少一半不再需要政府補貼。“我們嚴格按照國家物價標準，收入的增長和提價沒任何關(guān)系。我們實行醫(yī)藥分家之后，價格比零售藥店還便宜。2003年，西安市衛(wèi)生局的一個調(diào)研員在全市大會上批評我們，你們藥價這么低，讓公立醫(yī)院怎么活？說我們降價是擾亂市場。我說你們怎么活？你們有補助，我們還沒補助呢。我們等于是給了公立醫(yī)院招標采購一記耳光，但最后我們還得提高到政府招標價。你可以看到醫(yī)藥分家的阻力有多大。”
看長期不看短期
2011年張海鵬向華潤集團提交商業(yè)計劃，目標是新建與收購并舉，在2020年擁有30家醫(yī)院，2萬張床位。現(xiàn)在算上收購和在建，華潤醫(yī)療已控制約9000多張床位。兩年間，華潤醫(yī)療前后談過40多個項目。
和中信、復(fù)星主要做財務(wù)投資不同，華潤投資醫(yī)院之所以強調(diào)控股，是要從建設(shè)到管理整個鏈條都參與。
在才剛剛運作兩年的華潤醫(yī)療，誰來任命院長仍是一個模糊地帶。華潤下屬醫(yī)院目前實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責制。并購后華潤和衛(wèi)生局會各自派出董事，院長一般不動，華潤醫(yī)療輸入七到八個人的團隊負責醫(yī)院財務(wù)、人事、市場、IT等非醫(yī)療部分的管理，實行公司化的治理機制。在管理上為求穩(wěn)定采用“老人老辦法，新人新辦法”的管理模式，為了吸引人才，華潤也會從當?shù)卣暾埜嗟氖聵I(yè)編制。
華潤總結(jié)了一套管理體系來提升醫(yī)院的運營能力，用企業(yè)的管理理念來做醫(yī)院，從采購、營銷、財務(wù)和分配機制、內(nèi)部管理上對醫(yī)院進行改造，同時引入IT技術(shù)來儲存病人數(shù)據(jù)并提高治療服務(wù)效率。改善環(huán)境和服務(wù)，以便讓患者在醫(yī)院也有生活尊嚴和生活質(zhì)量。不過，總體而言，首先是穩(wěn)定局面，變革從邊邊角角開始，逐步提升效率。
此外，更常見的辦法是通過建新的在定價上更靈活的VIP院區(qū)來發(fā)展增量。但政府有一個不成文的規(guī)定，VIP病區(qū)不能超過所有床位的10%。有的醫(yī)院，比如昆明市兒童醫(yī)院在購買時就跟政府商定VIP病區(qū)的比例可以再議。在他看來，政府要吸引社會資本辦醫(yī)應(yīng)該更市場化，這包括在定價權(quán)上的放開。
由于之前醫(yī)院管理過于混亂，稍加整飭就有成效。華潤和尉昕的經(jīng)驗都證明了這一點。尉昕的父親接手過數(shù)家公立醫(yī)院，幾乎都是當年就能盈利。張海鵬也透露說，剛剛運營兩年的華潤醫(yī)療整體盈利。據(jù)張海鵬介紹，昆明市兒童醫(yī)院2013年的業(yè)務(wù)上升了40%，員工的工資上漲了近30%。
不過相比動輒十幾億、幾十億的投資，單家醫(yī)院幾百萬上千萬元的盈利在財務(wù)上的回報并不大。“集團對我們很仁慈，沒有過分的近期盈利要求。”張海鵬說，只是要求華潤醫(yī)療每年的收入增加至少在20%以上。“我們有一個動態(tài)回收期和靜態(tài)回收期，變數(shù)最大的在于定價權(quán)，一個是你有沒有這個權(quán)利，一個是市場能不能接受。”張海鵬表示。
從集團角度看，華潤進軍醫(yī)療的出發(fā)點是看重醫(yī)療中長期的投資價值和履行企業(yè)社會責任，把醫(yī)療投資作為中長期投資。醫(yī)院一旦開始穩(wěn)定運營后，現(xiàn)金流很好，回報穩(wěn)定，不隨投資周期波動，華潤集團更看重其在整個投資組合中的作用。華潤集團旗下也有中國第二大醫(yī)藥企業(yè)華潤醫(yī)藥，可以為華潤醫(yī)療的整合提供助力。
在睿信投資合伙人劉明看來，社會資本進入公立醫(yī)院，對于醫(yī)院來說主要的價值就是創(chuàng)新。因此，如華潤要求必須在收購的醫(yī)院里能夠貫徹其管理體系一樣，劉明在其投資的公立醫(yī)院，會更強調(diào)另一套認證標準“JCI”，而非沖三甲醫(yī)院。JCI標準是世界衛(wèi)生組織認可的認證模式，代表了醫(yī)院服務(wù)和醫(yī)院管理的最高水平。目前，中國已經(jīng)有20多家醫(yī)院通過了JCI認證。配合激勵任務(wù)的改變，劉明還需要對醫(yī)院的管理者們灌輸一個觀念，即管理和醫(yī)療技術(shù)同等重要。
劉明認為，和華潤一樣，很多投資機構(gòu)在買下公立醫(yī)院之后，都還處于艱難地推進其管理方案的過程中。讓老院長們接受新的管理模式并不容易，投資人無疑需要更長的時間才能推進新管理體系落地。華潤已準備在2014年開辦院長班，致力于培養(yǎng)專業(yè)的管理人才。
公立醫(yī)院投資周期長，按照現(xiàn)行法律法規(guī)還不能分紅，張海鵬甚至直言，買了公立醫(yī)院“談賺錢都有點心虛”。從尉昕到華潤，在收購公立醫(yī)院之后，仍然以非營利模式在滾動發(fā)展。未來股東回報如何兌現(xiàn)目前沒有模式可循。一旦將醫(yī)院轉(zhuǎn)為營利性，又要面臨人才等方面的挑戰(zhàn)。與地方政府的關(guān)系也要重新調(diào)整。
在美國，一個中檔醫(yī)院的利潤率在6%到8%；高端一點的，大概12%到16%，經(jīng)濟周期對它們基本沒有影響。從中國的先行者的實踐來看，無論從哪個角度看，醫(yī)院都不適合做短期的投資者，投資數(shù)以億計，回報期至少要五到八年。劉明說，“做醫(yī)院賺錢的思維要從以年計變成以十年計。”張海鵬坦承，國家主權(quán)資金、企業(yè)自有資金等機構(gòu)參與公立醫(yī)院改制比較合適，而投資周期相對較短的PE/VC資金則不太適合。
做布局者
不過，這些擔心都擋不住各類搶先布局者。相比新建，買下一家公立醫(yī)院要更快掌握資源，看到成效。中國醫(yī)院協(xié)會副秘書長莊一強對財新記者表示，很多投資人視醫(yī)院為最后一塊壟斷行業(yè)的蛋糕，而公立醫(yī)院是這塊蛋糕上的奶油，現(xiàn)在是布局的最好時機。
這些躍躍欲試的投資人中，有來自央企的華潤、中信，有復(fù)星醫(yī)藥、鳳凰醫(yī)療、康美藥業(yè)等諸多上市公司，還有聯(lián)想控股、華平投資、春華資本等私募基金，當然也有一直在等待的外資醫(yī)療集團。
劉明認為，公立醫(yī)院投資是2014年到2024年這十年的大游戲。
尉昕分析認為，2002年、2003年那波民營醫(yī)院投資，源于石化、鐵路、礦山等國企主輔分離，剝離出一些醫(yī)院，比如，尉昕家族拿的是中鐵建剝離的醫(yī)院；鳳凰醫(yī)療拿的是北京建工集團的醫(yī)院健宮醫(yī)院。當時投資是自發(fā)性的，但是缺乏產(chǎn)業(yè)政策和宏觀政策的支持。當前這一輪醫(yī)改市場化方向已明，投資環(huán)境會遠遠好于十年前，最難改的地方衛(wèi)生局可能要被迫發(fā)生變化。他預(yù)計，如果政策到位，五年內(nèi)一半職工醫(yī)院將會改制。
不過，地方政府的意愿仍是制約公立醫(yī)院改制的關(guān)鍵。一線城市的三甲醫(yī)院仍是非賣品。能夠啟動的或者是地方財政困難，“一把手”改革意愿強烈的，比如河南宿遷、云南昆明和廣州、深圳等。另外，部分三甲公立醫(yī)院要擴建，新增投資很大，需要引資，也可能有潛在投資機會，但更多的還是地方上的二級醫(yī)院、經(jīng)營不善的區(qū)級醫(yī)院。
從先行者的經(jīng)驗看，找到收購對象很難，賺錢并不難，更難的是投資人與地方醫(yī)院管理者在董事會架構(gòu)下持續(xù)合作，掌握話語權(quán)持續(xù)運營，直至最后將公立醫(yī)院改造為營利性民營醫(yī)院，讓資本獲取回報。面對不少競爭對手的陸續(xù)加入，張海鵬笑稱，自己當前的壓力是被挖人的壓力。“眾人拾柴火焰高，華潤在公立醫(yī)院投資的道路上以后將不再孤單。”
新建醫(yī)院路漫漫
“去年11月收入經(jīng)營現(xiàn)金流才首次平衡，但離真正的財務(wù)獨立還有一段辛苦的路要走。”南京明基醫(yī)院陳誼德副院長對財新記者稱，在投資14億元、辛苦運營 6年后，明基醫(yī)院終見一道曙光。盡管投資規(guī)模超出預(yù)期，但業(yè)務(wù)量的增長比預(yù)想快。在臺灣新建一家醫(yī)院十年收回投資都是正常的。
比南京明基起步稍早的另一家三級綜合醫(yī)院——南京同仁醫(yī)院，前年已實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，并稍有盈利，但他們在2010年10月開業(yè)的昆明同仁醫(yī)院收入才上億 元，而兩家醫(yī)院的總投資已經(jīng)將近20億元，對主要投資人華力控股壓力不小。這些年來主要靠貸款及其他項目的盈利來維持運轉(zhuǎn)。
新建醫(yī)院的投資規(guī)模大、回收期較長，不確定性大，很多人都不敢碰。民企投資三級綜合醫(yī)院的更是鳳毛麟角，因為綜合性醫(yī)院要求科室齊全，需要組建比較完整的醫(yī)生團隊，這在當今醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)未放開、灰色收入較高的大環(huán)境下異常艱難。
明基的第二家醫(yī)院——蘇州明基，原本預(yù)計2010年開業(yè)，因為醫(yī)生資源的問題解決不了，拖到2012年中才開業(yè)。
南京明基醫(yī)院開業(yè)快六年運營狀況好轉(zhuǎn)已屬幸運，但如果加上前期的審批、籌建，從創(chuàng)立至今已有11年。南京同仁相仿。
投資高達45億元的北大國際醫(yī)院，是新建醫(yī)院中的巨無霸，其單體建筑在亞洲也排得上號。籌建十多年，2013年底它才通電和通暖，預(yù)計今年全部竣工。這家非營利性醫(yī)院，能給持股70%的北大方正集團帶來什么？北大方正的高管在接受記者采訪時曾表示，一是通過產(chǎn)業(yè)鏈賺錢，二是醫(yī)院的現(xiàn)金流好，可以合并報表。通過向醫(yī)院銷售藥品、器械、耗材，提供信息、康復(fù)等服務(wù)獲利，也是投資非營利性醫(yī)院賺錢的可行路徑，鳳凰醫(yī)療、金陵藥業(yè)等都是這種做法。
與北大國際醫(yī)院一樣向開業(yè)沖刺的，還有北京的清華長庚醫(yī)院。這家投資十多億元的三甲醫(yī)院從2010年4月奠基至今已有三年多的時間，這是臺灣長庚十多年前謀求在北京開醫(yī)院未果后一個不小的成果，據(jù)悉長庚將輸出管理。
與這些耗時漫長的大型綜合性醫(yī)院相比，北京協(xié)和醫(yī)藥科技開發(fā)總公司（下稱協(xié)和開發(fā)總公司）參與的恒和醫(yī)院項目要更倒霉一些，籌建兩年后即出現(xiàn)重大變故：大股東九州通醫(yī)藥集團股份有限公司（下稱九州通）在醫(yī)院進入建設(shè)期后宣布退出，將51%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給成都云集房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司（下稱成都云集）。成都云集大幅修改了對恒和醫(yī)院的設(shè)計，協(xié)和開發(fā)總公司宣布退出，與該院進行腦科中心合作的美方克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心也要求中止合作。沒有協(xié)和的品牌如何做？雙方還在僵持之中。
類似漫長、曲折的醫(yī)院投資故事還有很多。業(yè)內(nèi)普遍認為，新建大型綜合醫(yī)院的風(fēng)險是最高的，不確定性最大，所以很多人寧可收購成熟的公立醫(yī)院，因為人員、土地、資金、股東關(guān)系始終是繞不過去的問題。
人從哪來？
“2003年我們的股東之一找同仁醫(yī)院的韓德民院長看病，從病人成為朋友。韓院長也想把同仁的品牌打到全國，華力控股（還有其他的一致行動人）和同仁集團共同成立了同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團，同仁出資占25%。”南京同仁醫(yī)院的投資運營副總監(jiān)沈志強稱。
南京同仁2007年6月開業(yè)，成立之初，華力控股和同仁建立了人才培養(yǎng)機制，關(guān)鍵科室同仁會派專家過來，定期輪換，南京同仁也會派醫(yī)生去同仁工作，讓專家?guī)б荒臧肽辍＿@種情況一直持續(xù)到2011年。
普通醫(yī)生出價高就可從市場招到，但大牌醫(yī)生很難找。骨科的副主任醫(yī)師，開價100萬元很正常，因為在當?shù)刂揍t(yī)院的骨科主任醫(yī)師，一年明暗收入不止這個數(shù)，連“80后”的骨科住院師月總收入都能達到3萬元。沈志強抱怨說：“我們工資條上的工資可能稍高，但總收入沒有競爭力。我們本來是想上收藥品采購權(quán)，由集團集中采購，但諸多原因不方便一下子這么做，除非整體醫(yī)療體制和環(huán)境有所改變。”在他看來，現(xiàn)在的人力資源情況更加惡化了。大牌醫(yī)生能從公立醫(yī)院出來的有兩類：一是技術(shù)好，但在體制內(nèi)想法實現(xiàn)不了或者人際關(guān)系有問題；二是退休的。
投資方都希望降低采購成本。“但是在以藥品收入為主的情況下，薪酬體系設(shè)計不好就會影響業(yè)務(wù)量。醫(yī)生沒有開藥的刺激后會減少開藥，如果老開高成本而沒利潤的藥，醫(yī)院也受不了。所以，這個改革很難在不影響業(yè)務(wù)量的情況下做得很完美。”一位長期從事民營醫(yī)院管理的人士稱。
來自臺灣的陳誼德也苦惱于這個問題。“臺灣的醫(yī)院，人力成本占45%-50%是正常的，我們南京明基目前約32%-36%；藥材的成本在臺灣約25%，我們現(xiàn)在是46%，主要是因為大陸醫(yī)生長期價值被低估，醫(yī)院普遍‘以藥養(yǎng)醫(yī)’。”南京明基醫(yī)院因此提高高級專家掛號診查費到30元，此外通過高端或緊急服務(wù)把特需服務(wù)的掛號診查費提高到300元-500元，藥費不變，以此增加醫(yī)院與醫(yī)師收入。
2011年南京明基取消了給醫(yī)生的檢查提成，檢查量明顯下降了三成，與此同時提高手術(shù)分成、操作性收入。按照PPF指標，以醫(yī)師的操作系數(shù)定價，風(fēng)險高的、難度高的收入高。
“醫(yī)生資歷越高，職稱、名氣越高，薪酬呈幾何級增長，所以中生代的醫(yī)生很關(guān)心晉級的問題。”陳誼德說，“南京是省會城市還好點，蘇州明基招人就更困難，蘇州離上海太近，資深的醫(yī)生呆在上海很不錯，為什么要去蘇州？”
據(jù)他介紹，現(xiàn)在南京明基是1000張床，實際利用700張-800張，員工有1200人，其中醫(yī)生300多、護士600多。蘇州明基共444人，醫(yī)生100多，綜合科室是開了，但沒那么整齊，現(xiàn)在200張床，實際利用100張，與預(yù)期相差較大。
“現(xiàn)在很多醫(yī)院和我們談輸出管理，武漢、安徽、常州的都來找過。最夸張的是有家說我們開發(fā)區(qū)有錢有地，還有說我們市里兩所醫(yī)院都給你。所以，現(xiàn)在最缺的不是錢，而是人。”陳誼德認為，這里有資源錯配的問題，比如南京一個區(qū)的社區(qū)衛(wèi)生中心，位置較偏，業(yè)務(wù)被限制，醫(yī)生沒事干，這些資源完全可以釋放出來。他最希望的是盡快放開多點執(zhí)業(yè)。
投資常超預(yù)期
南京明基本來預(yù)計10億元就能完成一期投資，結(jié)果投了14億元，三期下來要25億元。“主要是物價上漲、用人成本提高。預(yù)計可能還要兩年才能打平。”陳誼德說。
南京同仁也遭遇同樣的狀況。負責投資運營的副總監(jiān)沈志強介紹說，醫(yī)院地處南京江寧經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，2007年開業(yè)時比較偏僻，只能服務(wù)于周邊。“我們開始預(yù)期投資7億元就夠了，但是請專家過來，專家要求新增設(shè)備，就得再投入。前些年每年經(jīng)營性補充投入2000萬元左右，大部分是通過股東繼續(xù)注資來持續(xù)運轉(zhuǎn)。2012年，經(jīng)營性現(xiàn)金流開始打平。但是，新建綜合醫(yī)院的資產(chǎn)重，很多科室并不盈利。”
投資南京同仁之后，同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團又在昆明滇池畔新建了三級綜合性的昆明同仁醫(yī)院，兩個新建醫(yī)院至今投資了16億元。加上財務(wù)費用和前期的經(jīng)營虧損，總計投資了20億元。
“主要靠股東注資和貸款，此外是我們的其他項目來補貼。當時獲批了養(yǎng)老、醫(yī)院和住宅，所以用地是兩部分，一是醫(yī)院用地，二是住宅用地。幾乎與南京同仁醫(yī)院開業(yè)同時，地產(chǎn)項目一期也開盤，在昆明是先做住宅，醫(yī)院建慢一點，現(xiàn)在地產(chǎn)賺到的錢都投入到里面了，但也很難完全匹配，因為你要用錢的時候不是地產(chǎn)賺錢的時候。”沈志強稱，今年他們還將啟動養(yǎng)老項目。
據(jù)悉，在江蘇新建的三級醫(yī)院中，蘇州九龍比較成功，2013年收入將近7億元，前兩年現(xiàn)金流就打平了，已經(jīng)開始開發(fā)二期了，這也得益于股東之一的蘇州工業(yè)區(qū)給予很多特殊政策，比如公務(wù)員住院的床位補貼費，申請省級重點專科也有比較高的補貼等。
競爭比特色
民企辦三級綜合性醫(yī)院如何與現(xiàn)有的三甲醫(yī)院競爭？
民企辦三級綜合性醫(yī)院，從業(yè)務(wù)量、醫(yī)生數(shù)量上都比不過現(xiàn)有的三甲醫(yī)院，而品牌建設(shè)又需要很長時間。初期只能服務(wù)于周邊區(qū)域市場，像南京同仁、蘇州九龍都是在新建開發(fā)區(qū)內(nèi)，是開發(fā)區(qū)內(nèi)惟一的三級醫(yī)院。此外，國家控制公立醫(yī)院搞特需和擴建，也會帶來需求。
“我們的競爭力在于，一是服務(wù)好，二是特需，三是發(fā)展有競爭力的專科，因為我們不可能和公立醫(yī)院整體上競爭。你要形成有競爭力的科室，就得有醫(yī)療資源。”沈志強稱。
一般綜合性醫(yī)院有30多個科室，但只有婦產(chǎn)科、骨科、腫瘤、血液、心內(nèi)、神外、腦科等是經(jīng)濟效益好的，診費高、耗材大，像兒科就屬于聚集人氣但不賺錢的科室。所以，很多號稱搞綜合的民營醫(yī)院實際上走的是“大專科、小綜合”的路子，即突出某一專科，比如民企投資腫瘤醫(yī)院較多，就在于其利潤率較高。
搞專科，可以與國內(nèi)或國外知名醫(yī)療機構(gòu)合作，可以共同投資，也可能是給對方交納一筆不小的管理費，如果是國外知名機構(gòu)，一年的管理費至少要幾百萬美元，在開業(yè)初期的成本壓力很大。
萬科在上海籌建兒童醫(yī)院時最初想和美國費城兒童醫(yī)院合作，結(jié)果光管理費一年就上千萬美元，最后轉(zhuǎn)而與復(fù)旦大學(xué)以管理費加分成的模式合作。恒大集團和哈佛大學(xué)的合作也是如此，恒大出資建醫(yī)院，哈佛負責制定標準，這意味著恒大也需支付不菲的管理費，對將來的運營是大挑戰(zhàn)。雙方在合作協(xié)議中對醫(yī)院項目進展也有時間要求，“就像對賭協(xié)議一樣，恒大務(wù)必在規(guī)定時間內(nèi)搞定政府拿到土地、資金等。”
為了和深圳市政府搞好關(guān)系，恒大老板許家印開始頻繁光顧深圳。2013年末，恒大集團與深圳市政府達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，按雙方協(xié)商，恒大8大集團總部中的6個，要遷至深圳，這其中就包括體育和醫(yī)療兩個集團總部。而深圳市政府將從深圳灣片區(qū)特批一塊總部經(jīng)濟商業(yè)用地，定向轉(zhuǎn)讓給恒大。
恒大在深圳的醫(yī)院項目順理成章得到深圳市政府層面的重視。恒大將創(chuàng)建一個綜合性營利醫(yī)院，床位數(shù)1200張-1500張，擬選址地塊用地規(guī)模為200畝-300畝。由恒大投資建設(shè)，管理及醫(yī)療團隊則全部來自哈佛醫(yī)院。美國哈佛醫(yī)院（哈佛布萊根醫(yī)院）是美國聯(lián)盟醫(yī)療體系（PHS）創(chuàng)始醫(yī)院，有150余年歷史，在癌癥、心臟病、糖尿病、腎臟病、風(fēng)濕病、內(nèi)分泌及婦產(chǎn)科等多個領(lǐng)域均處于世界領(lǐng)先水平。
特需是民營醫(yī)院普遍看好的，不過近年公立醫(yī)院也在加大特需投入。
南京明基成立時曾打算20%收入來自高端服務(wù)，現(xiàn)在實際只有5%。這與地域有關(guān)系。因為南京是政治型都市，公務(wù)員很多，上級別的干部醫(yī)療費是全部報銷的，江蘇省人民醫(yī)院的干部保健服務(wù)有很大的利潤；而蘇州私營企業(yè)多一些，反而高端的能占到20%。
股東打架是常事
民營資本要新建醫(yī)院，通常是要么與大醫(yī)院合作獲取醫(yī)療資源，要么與地方政府合作，獲取地方準入與支持。因建設(shè)過程漫長，資金回報期長，實際磨合中合資方很容易發(fā)生摩擦。2011年，同仁醫(yī)院從同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團退出。對于退出原因，沈志強稱：“國有資本的目的是保值增值，但同仁產(chǎn)業(yè)集團連年虧損，他們不愿意增資，因為增資需要國資委、北京市審批；也不愿意被攤薄。所以就把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給我們目前的大股東。”
退出時，雙方簽署了品牌授權(quán)使用協(xié)議，給了同仁一筆一次性的品牌授權(quán)使用費，將來使用同仁的品牌仍需得到他們的同意，不能濫用。
與南京同仁一樣，南京明基也曾受困于國有資本不能增資。成立時中外合資，規(guī)定外資不許超過70%，所以明基友達集團占70%股份，南京市國資和南京市中醫(yī)院各占15%，并且約定可獲得超過銀行貸款的固定回報。但是國有資本增資存在障礙。陳誼德說：“我們發(fā)展至今，增資成為目前醫(yī)院管理要解決的一個問題，股東不能增資就得從銀行貸款，去年8000萬元虧損中有6000萬是支付利息。”
他現(xiàn)在最希望的是像上海禾新醫(yī)院一樣，變成臺商獨資的醫(yī)院，這在臺灣和大陸簽訂ECFA之后已成為可能，獨資后南京明基醫(yī)院在資金投入上會更有自主性。
同仁醫(yī)院等國有大型醫(yī)療機構(gòu)實際上是事業(yè)單位，一般資本金規(guī)模都不大。協(xié)和開發(fā)總公司與成都云集在恒和醫(yī)院上的合作就陷入僵局。
協(xié)和開發(fā)總公司原本與九州通合作在京新建恒和醫(yī)院，但隨著預(yù)計投資金額從2億元上升到4.5億元，九州通就萌生退意。2013年9月4日，九州通將51%的恒和醫(yī)院股權(quán)轉(zhuǎn)讓給成都云集。隨后新一屆董事會召開，來自成都云集的李劍成為醫(yī)院管理公司的董事長。“當時云集打過來2億元，我們提出盡快支付已經(jīng)逾期未付的美國克里夫蘭醫(yī)學(xué)中心第一期管理咨詢服務(wù)費，他們也同意，但過后就不再提了。”協(xié)和開發(fā)總公司經(jīng)理姜濤稱。
出乎姜濤意料的是，新股東進入后重新聘請了設(shè)計公司，大幅修改了對恒和醫(yī)院的設(shè)計，把腦專科的面積從5000多平米縮減到不足1000平米，減掉了腦專科住院部，只保留了腦科門診。成都云集的打算是做女子醫(yī)學(xué)中心、中醫(yī)、康復(fù)、北京各個醫(yī)療資源的轉(zhuǎn)移平臺，和各大醫(yī)院做加盟服務(wù)。該醫(yī)院的盈利預(yù)測假設(shè)是，平均每天的住院費是4000元、體檢中心的人均體檢費是5000元、VIP門診的平均門診是2500元，這樣2014年就能達到4.32億元的收入，當年即可獲利。
而協(xié)和總公司的初衷是想把恒和醫(yī)院打造成亞洲最好的腦健康中心，總計需5年-6年收回初期投資。
“他們調(diào)整后的定位與協(xié)和總公司的目標不一致。中國醫(yī)科院旗下有六家醫(yī)院，我們要考慮資源互補的問題，恒和醫(yī)院距離協(xié)和醫(yī)院只有300米。中國腦血管病的技術(shù)資源70%在北京，學(xué)術(shù)帶頭人在協(xié)和，但是腦科在協(xié)和醫(yī)院不是大科室。協(xié)和總公司起初參與這個項目的動機就是引進國際一流醫(yī)學(xué)中心的先進技術(shù)和管理，為中國日趨嚴重的老齡化社會帶來的大量中樞神經(jīng)系統(tǒng)退行病患者提供高品質(zhì)服務(wù)。”姜濤說。
北京協(xié)和開發(fā)總公司在2013年11月11日向各家股東發(fā)出了退股通知函，稱不再參與恒和醫(yī)院項目和承擔相應(yīng)股東業(yè)務(wù)。
“如果一個月內(nèi)，現(xiàn)有股東不認購，我們將在北京產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌出讓。”姜濤稱。
財經(jīng)網(wǎng) 2014年01月14日
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