千億資金叩門，改造公立醫院，新建綜合醫院，投資高端醫院，怎樣拿下醫院這塊蛋糕？
所有醫院的資料一溜排開，攤在桌上。每家都只列出簡介、流水（總收入）和結余三項。當地拿出來轉讓的全部醫療資源都在這里。
幾億甚至幾十億元的投資，必須在幾分鐘內憑借少得可憐的資料做出決定：買哪家。賺錢？至少要等到五年以后。
決定一旦做出就不能反悔，必須做下去，除非地方政府變卦。沒有盡職調查，沒有實地考察。不給你時間慢慢研究，給你的時間就是這幾分鐘，過了，窗口就關上了。因為你面對的不是企業，而是地方政府。
你投不投？
在過去很長時間，買下一家公立醫院幾乎是不可想象的事。現在，買下協和或者朝陽醫院當然還是天方夜譚，但要在二三線城市買一家二三流的醫院，窗口就是這樣打開了。
投，當然要投。“現在是一個窗口期，是進不進的問題。開了你就進來，不知道哪天關了，就進不來了。”睿信投資合伙人劉明說。
愿意早一步布局者很多。從華潤、中信等央企到聯想控股、睿信、華平投資、春華資本等市場投資機構，還有復星醫藥等上市公司，也有像尉昕這樣的家族企業。尉昕是華新浩仁（中國）投資有限公司執行總裁。尉昕的父親上世紀80年代就開始在體制內進行股份制試驗，幾經波折。“已經幾年沒有接觸醫院投資”的尉昕正在募集一個醫院投資基金，在他看來，“這次政策很有吸引力，各路資本可能很快將地方醫院瓜分。”
2013年10月，國務院在《關于促進健康服務業發展的若干意見》中明確提出“非禁即入”，即“凡是法律法規沒有明令禁止的領域，都要向社會資本開放”。
2013年11月29日，第一家純醫院概念股鳳凰醫療在香港成功上市，股價大漲超過70%，進一步撩動了各路資本。
“未來十幾年，健康服務業的大門將全部向社會資本打開，其中的投入和機遇是難以估量的。”中國醫院協會副秘書長莊一強對財新記者表示。
收購投資之外，還有其他途徑進入醫院這個醫療服務的核心領域。比如托管公立醫院，代表案例正是鳳凰醫療；比如走高端專科路線，如和睦家、美中宜和；或者從頭新建一個綜合醫院或專科醫院，比如方正集團在建的北大國際醫院、長庚參建的清華長庚醫院。
哪條路都是一場冒險。托管要面對政策的不確定性；投高端是最成熟的市場模式，最快可三年打平，但是再投資連鎖醫院又會虧損，擴張并不容易；北大國際醫院和清華長庚醫院都是著名的馬拉松式投資，需要的資金是幾十億的量級，三年籌備，三年建設，再爭取三年能運營上規模。
在這個政府強勢主導、觀念封閉的行業中，投資者面對無數意想不到的問題：要面對地方從“一把手”、衛生局、社保局、國土稅務等各方的拷問，他們想法多變；同時還要贏得醫院管理層及醫生的共同支持；拿地、選址也會頗費周折；各方股東可能因為意見不和而內耗或散伙。要想做成一樁醫院投資，天時、地利、人和缺一不可，否則就會出現華潤兵敗高州這樣費了九牛二虎之力最終因難以控股而退出的遺憾。支撐投資者信心的主要是兩條：壟斷的醫療資源供應和供不應求的現狀。
突破艱難，民營醫院仍然很虛弱。中國醫院協會民營醫院管理分會公布的《民營醫院藍皮書：中國民營醫院發展報告（2013）》顯示，截至2013年3月末，中國民營醫院已經發展到10166所，占全國醫院數量的比例達到43.24%，但在診療人次上僅為6003萬，占全國醫院門急診診療人次的10%。
“民營醫院還處于一個小、散、亂的狀態。”莊一強表示，民營醫院存在審批難、投資難、土地成本高、稅負壓力重、人才不足、醫改覆蓋少等諸多難題。“現在，民營醫院既無法與公立醫院形成競爭，也承擔不了社會責任，這是它過于弱小和畸形決定的。”
縱觀社會資本進入醫療近20多年的發展歷程，出現過幾波投資熱潮，但成功者鳳毛麟角，更多的探路者在遍體鱗傷中倒下。財新記者采訪了十余家醫院投資的案例。投資人的基本結論是，想賺快錢不要投資醫院，醫院有很高的專業屬性，不能用普通工業投資的角度去看，這個領域只適合長期投資者。
“我們有個夢想，醫院不是市場，患者的隊伍沒有那么長。人們沒有那么煩躁，更沒有那么多喧囂和推搡。……我們有個夢想，醫院不是戰場，病人和家屬沒有那么躁狂，醫生不再流血，護士不再受傷！……我們有個夢想，醫院是個治病救人的地方，不再是盈利的大商場，醫院收入的指標不再年年增長，醫保的超支不再由醫生工資來扛。醫生能專心看病，不再考慮經濟指標的升降。我們有個夢想，醫生護士的收入也能變得陽光。”
這是北醫三院眼科醫生張純寫的《2014醫生的夢想》。2013年的最后一天，筆名“馮唐”的華潤醫療CEO張海鵬也發了一條微信表達對未來的期待。他激勵他的團隊“為了人民健康，一起堅韌耐煩、勞怨不避”。他說，“我們一定不完美，但是我們一定能遠遠地超越現存；我們一定沒有短期的名利，但是我們一定會有對這個行業最豐盛的見識、最好的中長期回報。”
讓更多的資本進入，在增加醫療資源供應的同時帶來更陽光的管理，更理想的就醫環境和更和諧的醫患關系，這是醫生的夢想，病人的夢想，也寄托著政府和醫院投資人的期待。但最后，不管帶著多么美好的愿望甚至使命感來投資醫院，每個投資人都要面對一個問題：你要賺錢嗎？你希望等多久賺到錢？
千億元資金正在集結。改造公立，投資高端，托管，新建，選哪條路？
買下公立醫院
2013年1月11日，廣東高州市人民醫院因回扣問題被中央電視臺曝光后，劉明在高州市人民醫院講話時引用了一句流行語：你若不離不棄，我必生死相依。
他沒有想到，這是自己在高州的最后一次演講。當時，劉明在華潤醫療負責跟進這個項目已近一年，主要工作是說服歷任院長和各科室主任接納華潤。
高州市人民醫院是當地最好的醫院，也是醫改明星。但央視的報道打亂了華潤收購的節奏，華潤控股不再可能。把“控股”作為收購公立醫院底線的華潤醫療CEO張海鵬，選擇放棄。無顏再面對高州醫院的“兄弟們”以及共同做這個項目的同事的劉明，在多番努力后選擇了離開。
張海鵬還在堅持。他在2013年最后一天寫下的“堅韌耐煩、勞怨不避”以及四個“一定”，既是在勉勵他的團隊，更是勉勵自己。
從醫學博士、協和婦科醫生、麥肯錫咨詢全球合伙人、知名作家，再到2011年10月主事華潤醫療，張海鵬的跨界之大令人驚嘆。他認為投資醫院，特別是“啃”公立醫院的“硬骨頭”，是“堪比攀登喜馬拉雅山的一種修行”。
即使對華潤這樣政商資源豐厚的央企，買下地方重量級醫院的機會也不多，截至目前，華潤只碰到兩次，一次是云南昆明兒童醫院，一次就是高州市人民醫院，“軟纏硬磨”一年左右。結果一成一敗。
所謂公立醫院，是指由政府辦的納入財政預算管理的醫院。理論上國家出錢，但中國的公立醫院不真正公立，財政補貼有限，幾乎所有公立醫院都賣藥為生，藥品進入醫院通常要支付給醫院20%至30%的回扣。醫院內部利益錯綜復雜，跑冒滴漏嚴重，大部分公立醫院都在盈虧線上徘徊。公立醫院不缺病人，掌握了最好和最主要的醫療資源，比如“有編制”的醫生，比如高端醫療設備。公立醫院占據了全國醫院總床位的86%，診療人次占90%。每家醫院幾乎都人滿為患，稍有名氣的半夜看急診都要排隊。
想“啃硬骨頭”的資本很多。畢竟，相比漫長的新建，撬開公立醫院仍是一個見效最快的捷徑，至少初期不必為人才和土地這兩大困擾醫院投資的問題苦惱。但過去數年來，盡管國家政策有所放開，但受制于地方、醫院和醫生的意愿以及固有利益格局，收購公立醫院的案例寥寥，收購方要么淺嘗輒止，要么黯然離場，成功者很少。
2011年10月，華潤醫療成立，不久就拿下昆明市兒童醫院這家云南省惟一的大型兒童醫院，開了社會資本投資大型公立醫院的先河；隨后兩年間，華潤醫療旗下已控股并運營五家醫院，還有五家在建，已經投入和確定投入的醫院投資總規模接近100億元人民幣，位列中國醫院投資規模第一。
另一個先行者尉昕家族，從上世紀80年代開始就試圖從公立醫院改制中尋找機會，試行過股份合作制，合資合作，但都因當年大環境所致的產權不清失敗了。直到2002年借國企主輔分離之機打包改制了包括鐵路會戰指揮部醫院（下稱鐵指醫院，后改名唐城醫院）在內的三家醫院。
“做醫療很難”，這是張海鵬與尉昕共同的感受。不過，難的不是盈利。“現在的大型綜合醫院，如果放到我們手上，利潤在兩年內翻倍可以做到。醫院體制機制不合理的地方太多，太多的浪費了。”張海鵬形容說，“到處都是篩子，都是漏的。”難的是前一步——如何收購到優質醫療資產，與后一步——在相對短的時間內獲得足夠的投資回報。
在收購問題上，最重要的是如何獲得地方政府和院長的支持；而在賺錢之后，資本方如何獲取回報目前仍未有清晰模式。華潤在收購之初就與地方約定三年非營利，未來可能還要繼續；尉昕家族為了減少收購阻力和進入醫保，也選擇了做非營利性醫院，這意味著醫院獲得的收益只能繼續滾動發展，不能分紅。在這個意義上，華潤和尉昕的改造試驗才走了一半。
如何“搞掂”政府
“只有書記同意，市長主推，這事才可能做成”
華潤最初決定投資醫院，一個重要的考量就是，華潤當年類似于中國政府在香港的窗口公司，積累了很強的政府關系。在華潤醫療創業最初，曾經嘗試過在一線城市并購最好的醫院。張海鵬很快認識到，在北京、上海、廣州、深圳這樣的大城市收購大型公立醫院可能性很小，可供選擇的醫療資源相當有限，基本只能在二三線城市中去找。對收購最重要的，首先是了解當地政府是否大力支持。用張海鵬的話說，“只有書記同意，市長主推，這事才可能做成”。
能夠拿下昆明市兒童醫院，很大程度上就是因為曾推動宿遷市醫改的仇和。張海鵬介紹稱，談昆明市兒童醫院項目的時候，仇和已經調任云南省委副書記，但他此前任職昆明市委書記時所做的變革，是項目能夠做成的關鍵。
當時，昆明一共有八家市屬醫院，仇和拿出最大的人民醫院、惟一的一家兒童醫院和一個口腔醫院來做改制。“這就類似于在北京，把朝陽醫院或者協和醫院、301醫院賣了。他敢這么做。”張海鵬稱。
讓張海鵬印象深刻的，是仇和還敢于讓出大股東地位，讓資本參與老醫院的管理，“別的城市也有愿意讓出大股東位置的，但是人家說你給我新建，老醫院不讓碰。光蓋新醫院負擔很重，如果沒有運營良好的老醫院的支撐，是非常難的，基本就沒法玩了。”張海鵬稱。
為規避醫生可能出現的反彈，昆明還建立了一個人才庫以“穩定人心”。如果醫生在某個列入改制的醫院干得不開心了，可以退回人才庫，重新在公立醫院體系里分配。
這一系列政策，使華潤、云南國投、通策醫療等，得以參與當地醫院的改制。華潤最終投資7億元買下了昆明兒童醫院66%的股權，醫院以凈資產略加溢價入股，并承諾投資11億元建新院區。
目前，華潤醫療公立醫院的布局主要包括昆明的昆明市兒童醫院、武漢的武鋼一院和二院、廣州的三九腦科醫院以及徐州的徐州礦山醫院。華潤醫療自身的人才儲備，是華潤醫療通過并購進行擴張一個重大限制條件，“因為每個項目都會派8個人左右的團隊過去，難免會牽扯精力。”張海鵬說。
華潤醫療仍然在看一些公立醫院的并購機會，比如省會及計劃單列市已運營的大中型專科醫院，如通過華潤集團旗下的兄弟單位推薦項目。總體而言，地方政府愿意放開醫院管理的尺度依然不大。張海鵬稱，部分地方政府希望投資機構“拿錢別管事”，而一旦遇上這樣的政府，華潤醫療會相當謹慎。
“好在過去這兩年的努力，華潤醫療基本的布局已經完成了，以后我們的發展，就圍繞這幾個核心城市。”張海鵬說。
連華潤醫療這樣的央企“正規軍”都搞不掂，對于同樣做公立醫院改制的民營機構合伙人劉明，與政府談判就更“弱勢”了。“每個地方的人民醫院、婦幼保健院等他們是不會賣的，其他的你自己挑。”劉明介紹說，當地政府給出的醫院運營數據不全，現場就要做決定，很多時候只能憑經驗和直覺做選擇。他最近去華東看項目，自己從衛生年鑒上先獲取資料做調研“打了一圈”，但最終鎖定的那個醫院不在當地政府要賣的資產包里，做了無用功。
尉昕的體會是，即使上面的書記和市長支持，得不到主管衛生局和其他相關機構的支持也是枉然。在他看來，讓衛生部門自己改自己很難。“‘一把手’從招商引資和減輕財務負擔考慮，一般比較開放，但他們也顧慮造成群體事件，往往衛生局一說就往后退，醫生也擔心待遇和編制，抵觸改制。”
在湖北荊州，市長和書記愿意賣股權，但社保局要求投資方先給醫院交付原政府所欠的6000萬元的社保，尉昕提出五年還清的方案，磨了一年半層層報批。“后來我們不干了，耗不起這個時間。”他說。
當地政府一般提供給投資機構兩個數據——流水和結余。“看了流水和結余之后，對醫院未來的發展心里就有數。作為這個醫院的后來者，要靠幫助醫院跨越發展分享增量的果實，如果搶存量的東西，所有人都會打你。”劉明說。除此以外，劉明還會看醫院的簡介，比如醫院有哪些專科，以及科室的綜合評分、醫療風險的程度等。“骨科、神經內科、心血管內科、腫瘤等都不錯，兒科糾紛多但是資源很好。”劉明說。
劉明的首選是收入為1億、3億、7億和20億元左右的公立醫院，“因為收入為1億的，通過兩三年給一點資源發展都能做到3個億，過了3個億很快就能到7個億”。
買的過程中不大可能討價還價，相反，因為利益復雜，很多政府機構的人會給你出難題。投資人一般是作為醫院投資和管理的專家去談判，如果有問題答不上來，收購項目可能立刻就會泡湯；而在協助地方政府做改制顧問時，如果不能馬上給出合適方案，也會迅速出局。
政府多變是常事。比如，答應全部賣給你的醫院，后來只賣給你一半，后來又變卦說不賣了，換一個醫院賣給你。劉明舉例說，曾有一個項目談了好幾年，當地政府先說這塊地給你，要求你做改制方案；然后又說再給你個老院區，再做方案；再然后說給你一點編制，又做方案；后來老院區不給了，給旁邊那個樓。最終項目也沒做成。
類似案例屢見不鮮。這讓劉明很頭疼。睿信是從金融市場融資組合而成的投資基金，和財力雄厚的央企華潤沒法比。方案每變一次，睿信的擔保方、利益相關方的架構組合就得變一次。“你得讓當地的政府、醫院和患者都滿意，我們也不能太虧。”劉明說。
在做了兩年多的公立醫院改制之后，劉明的總結是，好的投資項目基本“靠碰”，一要當地政府相當開明；二要醫院有具體引資訴求；三還要當地的公眾對改制不反感，不會因為賣醫院出現過激行為。
說服院長的三個理由
在現行體制中，公立醫院實行院長負責制，院長主要由衛生部門任命；在某些情況下，地方黨與政府的領導也會對院長選任進行干預。對華潤來說，協調地方政府不容易，最難的是推動院長接受華潤醫療的管理體制。
公立醫院沒有盈利的動力。用張海鵬的話說，“院長的動力不是多掙錢，多掙錢將來反而補貼少；公立醫院要的是收入多，可以多花錢。基本不虧錢院長們就很開心。”公立醫院也不愁收入，好的醫療資源現在供不應求，隨著老齡化、環境惡化、城鎮化以及醫保、新農合帶來的支付能力的提高，醫院就更不缺病人了。
但如果新投資人要打破公立醫院多年來以藥養醫的經營模式，將可能遭到整個醫院固有利益鏈的反對。
“對于院長來說，如果華潤進去，會比政府管得嚴，管得細，等于多了一個很嚴厲的爹。”張海鵬說，政府對公立醫院的補貼只占5%至10%，醫院的醫技服務受政府管制定價很低，醫院上下被迫通過“變通方式”賺取灰色收入。一旦新投資者介入，這種“桌面下的交易”就很難持續。
華潤用三個理由說服院長。一是告訴院長，項目是政府要做的醫改試點，醫院不是你的。二是用事業激勵他們。比如有了新股東，就會有新的體制機制和新的投入，昆明市兒童醫院可以向周邊輸出新技術新經驗，院長可以變成華潤醫療系統內兒科醫院業務的領導者。第三，也是最敏感的，是“降低他們的風險”。“以前院長們在下邊做些事情，是有風險的；華潤進入后將這些收益‘陽光化’，如果院長齊心協力，有可能掙得比原來還多，而且沒風險。”張海鵬說。
張海鵬介紹稱，大多數公立醫院的收入有45%來自賣藥，如果買藥環節能省出20%，醫院利潤就能有10%的提升。有的省試行集中采購，流程很合理，結果卻非常不合理，效果很差。只有企業相對容易推進集中采購。華潤已在部分醫院試行集中采購，二次議價、多次議價。“我們跟廠家直接談，不要找醫生，將來我們來提升醫生的收入。”張海鵬說，把桌子下的交易翻到臺面上后，分給醫生的收入比過去還多，分配公開透明，“多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣”，降低了醫生的“職業風險”。
目前集中采購在華潤下屬醫院還沒有全面推行，但目標是將現有五家運營醫院一半以上甚至更多藥品都由集團統一采購，以后隨著規模擴大，集中采購時的規模效應將更大。華潤不急于行動的原因是，剛拿到的醫院得先穩住局面，“先能管人才能管事”。
在解決了院長們的后顧之憂后，以更市場化的方式，更科學精細地管理醫院才有可能。但僅僅搞定院長，搞不定醫院中高層，投資也可能失敗，華潤投資高州醫院即是一例。
地處粵西半山區的高州市人民醫院地理位置不佳，卻是全國知名的醫改明星，近10年來不靠財政撥款，從一個普通醫院崛起為一家擁有2000多張床位的大醫院，醫生們喜歡在這里工作。在高州醫院改制的過程中，政府將財務、人事、獎懲等各種權力都下放給了院長，歷任院長對這家明星醫院都有貢獻，內部利益格局非常復雜。
“我們經常跟高州醫院新老四套班子做交流，解釋我們為什么來，能帶來什么，怎么干，想法是什么。”張海鵬稱。不過，做了近一年的說服工作，華潤還是沒能得到所有人的接納。
2013年，高州醫院連續兩次因為“收受回扣”上了中央電視臺的焦點訪談欄目；報道的來源實質上是高州醫院內部人的舉報，目的是阻撓華潤收購。
“各種事情糾纏在一起，增加了整合的難度；而政府在出了這些報道后，也開始變卦，不愿讓華潤控股了。”張海鵬稱，華潤收購的原則是必須控股，收購因此流產。
醫院的水有多深，尉昕深有體會。1995年，尉昕的父親與陜西省人民醫院合資成立了具有獨立法人性質的陜西省衛生放射治療中心，因其他一個合資方出問題，陜西省人民醫院把放療中心直接變成了科室，完全無視放療中心獨立法人的事實和相關投資合同。為產權問題，雙方現在還在打官司。尉昕由此得出的結論是，和大型公立醫院合作是無盡扯皮的開始，產權、專利問題扯不清，將來會很麻煩。
不過，尉昕家族在2002年改制鐵指醫院，進去之后第一個月就盈利5萬元，原來準備虧一年。“最主要的動力是產權明晰了，我們進去后干兩件事，第一天就醫藥分家，第二嚴抓私收費、多收費、亂收費，把醫院的風氣扭轉了。1000片大筒的止疼片，我隨時去藥房可以知道還有多少片。”
尉昕認為，公立醫院如果實行醫藥分家，至少一半不再需要政府補貼。“我們嚴格按照國家物價標準，收入的增長和提價沒任何關系。我們實行醫藥分家之后，價格比零售藥店還便宜。2003年，西安市衛生局的一個調研員在全市大會上批評我們，你們藥價這么低，讓公立醫院怎么活？說我們降價是擾亂市場。我說你們怎么活？你們有補助，我們還沒補助呢。我們等于是給了公立醫院招標采購一記耳光，但最后我們還得提高到政府招標價。你可以看到醫藥分家的阻力有多大。”
看長期不看短期
2011年張海鵬向華潤集團提交商業計劃，目標是新建與收購并舉，在2020年擁有30家醫院，2萬張床位。現在算上收購和在建，華潤醫療已控制約9000多張床位。兩年間，華潤醫療前后談過40多個項目。
和中信、復星主要做財務投資不同，華潤投資醫院之所以強調控股，是要從建設到管理整個鏈條都參與。
在才剛剛運作兩年的華潤醫療，誰來任命院長仍是一個模糊地帶。華潤下屬醫院目前實行董事會領導下的總經理負責制，總經理領導下的院長負責制。并購后華潤和衛生局會各自派出董事，院長一般不動，華潤醫療輸入七到八個人的團隊負責醫院財務、人事、市場、IT等非醫療部分的管理，實行公司化的治理機制。在管理上為求穩定采用“老人老辦法，新人新辦法”的管理模式，為了吸引人才，華潤也會從當地政府申請更多的事業編制。
華潤總結了一套管理體系來提升醫院的運營能力，用企業的管理理念來做醫院，從采購、營銷、財務和分配機制、內部管理上對醫院進行改造，同時引入IT技術來儲存病人數據并提高治療服務效率。改善環境和服務，以便讓患者在醫院也有生活尊嚴和生活質量。不過，總體而言，首先是穩定局面，變革從邊邊角角開始，逐步提升效率。
此外，更常見的辦法是通過建新的在定價上更靈活的VIP院區來發展增量。但政府有一個不成文的規定，VIP病區不能超過所有床位的10%。有的醫院，比如昆明市兒童醫院在購買時就跟政府商定VIP病區的比例可以再議。在他看來，政府要吸引社會資本辦醫應該更市場化，這包括在定價權上的放開。
由于之前醫院管理過于混亂，稍加整飭就有成效。華潤和尉昕的經驗都證明了這一點。尉昕的父親接手過數家公立醫院，幾乎都是當年就能盈利。張海鵬也透露說，剛剛運營兩年的華潤醫療整體盈利。據張海鵬介紹，昆明市兒童醫院2013年的業務上升了40%，員工的工資上漲了近30%。
不過相比動輒十幾億、幾十億的投資，單家醫院幾百萬上千萬元的盈利在財務上的回報并不大。“集團對我們很仁慈，沒有過分的近期盈利要求。”張海鵬說，只是要求華潤醫療每年的收入增加至少在20%以上。“我們有一個動態回收期和靜態回收期，變數最大的在于定價權，一個是你有沒有這個權利，一個是市場能不能接受。”張海鵬表示。
從集團角度看，華潤進軍醫療的出發點是看重醫療中長期的投資價值和履行企業社會責任，把醫療投資作為中長期投資。醫院一旦開始穩定運營后，現金流很好，回報穩定，不隨投資周期波動，華潤集團更看重其在整個投資組合中的作用。華潤集團旗下也有中國第二大醫藥企業華潤醫藥，可以為華潤醫療的整合提供助力。
在睿信投資合伙人劉明看來，社會資本進入公立醫院，對于醫院來說主要的價值就是創新。因此，如華潤要求必須在收購的醫院里能夠貫徹其管理體系一樣，劉明在其投資的公立醫院，會更強調另一套認證標準“JCI”，而非沖三甲醫院。JCI標準是世界衛生組織認可的認證模式，代表了醫院服務和醫院管理的最高水平。目前，中國已經有20多家醫院通過了JCI認證。配合激勵任務的改變，劉明還需要對醫院的管理者們灌輸一個觀念，即管理和醫療技術同等重要。
劉明認為，和華潤一樣，很多投資機構在買下公立醫院之后，都還處于艱難地推進其管理方案的過程中。讓老院長們接受新的管理模式并不容易，投資人無疑需要更長的時間才能推進新管理體系落地。華潤已準備在2014年開辦院長班，致力于培養專業的管理人才。
公立醫院投資周期長，按照現行法律法規還不能分紅，張海鵬甚至直言，買了公立醫院“談賺錢都有點心虛”。從尉昕到華潤，在收購公立醫院之后，仍然以非營利模式在滾動發展。未來股東回報如何兌現目前沒有模式可循。一旦將醫院轉為營利性，又要面臨人才等方面的挑戰。與地方政府的關系也要重新調整。
在美國，一個中檔醫院的利潤率在6%到8%；高端一點的，大概12%到16%，經濟周期對它們基本沒有影響。從中國的先行者的實踐來看，無論從哪個角度看，醫院都不適合做短期的投資者，投資數以億計，回報期至少要五到八年。劉明說，“做醫院賺錢的思維要從以年計變成以十年計。”張海鵬坦承，國家主權資金、企業自有資金等機構參與公立醫院改制比較合適，而投資周期相對較短的PE/VC資金則不太適合。
做布局者
不過，這些擔心都擋不住各類搶先布局者。相比新建，買下一家公立醫院要更快掌握資源，看到成效。中國醫院協會副秘書長莊一強對財新記者表示，很多投資人視醫院為最后一塊壟斷行業的蛋糕，而公立醫院是這塊蛋糕上的奶油，現在是布局的最好時機。
這些躍躍欲試的投資人中，有來自央企的華潤、中信，有復星醫藥、鳳凰醫療、康美藥業等諸多上市公司，還有聯想控股、華平投資、春華資本等私募基金，當然也有一直在等待的外資醫療集團。
劉明認為，公立醫院投資是2014年到2024年這十年的大游戲。
尉昕分析認為，2002年、2003年那波民營醫院投資，源于石化、鐵路、礦山等國企主輔分離，剝離出一些醫院，比如，尉昕家族拿的是中鐵建剝離的醫院；鳳凰醫療拿的是北京建工集團的醫院健宮醫院。當時投資是自發性的，但是缺乏產業政策和宏觀政策的支持。當前這一輪醫改市場化方向已明，投資環境會遠遠好于十年前，最難改的地方衛生局可能要被迫發生變化。他預計，如果政策到位，五年內一半職工醫院將會改制。
不過，地方政府的意愿仍是制約公立醫院改制的關鍵。一線城市的三甲醫院仍是非賣品。能夠啟動的或者是地方財政困難，“一把手”改革意愿強烈的，比如河南宿遷、云南昆明和廣州、深圳等。另外，部分三甲公立醫院要擴建，新增投資很大，需要引資，也可能有潛在投資機會，但更多的還是地方上的二級醫院、經營不善的區級醫院。
從先行者的經驗看，找到收購對象很難，賺錢并不難，更難的是投資人與地方醫院管理者在董事會架構下持續合作，掌握話語權持續運營，直至最后將公立醫院改造為營利性民營醫院，讓資本獲取回報。面對不少競爭對手的陸續加入，張海鵬笑稱，自己當前的壓力是被挖人的壓力。“眾人拾柴火焰高，華潤在公立醫院投資的道路上以后將不再孤單。”
新建醫院路漫漫
“去年11月收入經營現金流才首次平衡，但離真正的財務獨立還有一段辛苦的路要走。”南京明基醫院陳誼德副院長對財新記者稱，在投資14億元、辛苦運營 6年后，明基醫院終見一道曙光。盡管投資規模超出預期，但業務量的增長比預想快。在臺灣新建一家醫院十年收回投資都是正常的。
比南京明基起步稍早的另一家三級綜合醫院——南京同仁醫院，前年已實現現金流平衡，并稍有盈利，但他們在2010年10月開業的昆明同仁醫院收入才上億 元，而兩家醫院的總投資已經將近20億元，對主要投資人華力控股壓力不小。這些年來主要靠貸款及其他項目的盈利來維持運轉。
新建醫院的投資規模大、回收期較長，不確定性大，很多人都不敢碰。民企投資三級綜合醫院的更是鳳毛麟角，因為綜合性醫院要求科室齊全，需要組建比較完整的醫生團隊，這在當今醫生多點執業未放開、灰色收入較高的大環境下異常艱難。
明基的第二家醫院——蘇州明基，原本預計2010年開業，因為醫生資源的問題解決不了，拖到2012年中才開業。
南京明基醫院開業快六年運營狀況好轉已屬幸運，但如果加上前期的審批、籌建，從創立至今已有11年。南京同仁相仿。
投資高達45億元的北大國際醫院，是新建醫院中的巨無霸，其單體建筑在亞洲也排得上號。籌建十多年，2013年底它才通電和通暖，預計今年全部竣工。這家非營利性醫院，能給持股70%的北大方正集團帶來什么？北大方正的高管在接受記者采訪時曾表示，一是通過產業鏈賺錢，二是醫院的現金流好，可以合并報表。通過向醫院銷售藥品、器械、耗材，提供信息、康復等服務獲利，也是投資非營利性醫院賺錢的可行路徑，鳳凰醫療、金陵藥業等都是這種做法。
與北大國際醫院一樣向開業沖刺的，還有北京的清華長庚醫院。這家投資十多億元的三甲醫院從2010年4月奠基至今已有三年多的時間，這是臺灣長庚十多年前謀求在北京開醫院未果后一個不小的成果，據悉長庚將輸出管理。
與這些耗時漫長的大型綜合性醫院相比，北京協和醫藥科技開發總公司（下稱協和開發總公司）參與的恒和醫院項目要更倒霉一些，籌建兩年后即出現重大變故：大股東九州通醫藥集團股份有限公司（下稱九州通）在醫院進入建設期后宣布退出，將51%股權轉讓給成都云集房地產開發有限責任公司（下稱成都云集）。成都云集大幅修改了對恒和醫院的設計，協和開發總公司宣布退出，與該院進行腦科中心合作的美方克利夫蘭醫學中心也要求中止合作。沒有協和的品牌如何做？雙方還在僵持之中。
類似漫長、曲折的醫院投資故事還有很多。業內普遍認為，新建大型綜合醫院的風險是最高的，不確定性最大，所以很多人寧可收購成熟的公立醫院，因為人員、土地、資金、股東關系始終是繞不過去的問題。
人從哪來？
“2003年我們的股東之一找同仁醫院的韓德民院長看病，從病人成為朋友。韓院長也想把同仁的品牌打到全國，華力控股（還有其他的一致行動人）和同仁集團共同成立了同仁醫療產業集團，同仁出資占25%。”南京同仁醫院的投資運營副總監沈志強稱。
南京同仁2007年6月開業，成立之初，華力控股和同仁建立了人才培養機制，關鍵科室同仁會派專家過來，定期輪換，南京同仁也會派醫生去同仁工作，讓專家帶一年半年。這種情況一直持續到2011年。
普通醫生出價高就可從市場招到，但大牌醫生很難找。骨科的副主任醫師，開價100萬元很正常，因為在當地著名三甲醫院的骨科主任醫師，一年明暗收入不止這個數，連“80后”的骨科住院師月總收入都能達到3萬元。沈志強抱怨說：“我們工資條上的工資可能稍高，但總收入沒有競爭力。我們本來是想上收藥品采購權，由集團集中采購，但諸多原因不方便一下子這么做，除非整體醫療體制和環境有所改變。”在他看來，現在的人力資源情況更加惡化了。大牌醫生能從公立醫院出來的有兩類：一是技術好，但在體制內想法實現不了或者人際關系有問題；二是退休的。
投資方都希望降低采購成本。“但是在以藥品收入為主的情況下，薪酬體系設計不好就會影響業務量。醫生沒有開藥的刺激后會減少開藥，如果老開高成本而沒利潤的藥，醫院也受不了。所以，這個改革很難在不影響業務量的情況下做得很完美。”一位長期從事民營醫院管理的人士稱。
來自臺灣的陳誼德也苦惱于這個問題。“臺灣的醫院，人力成本占45%-50%是正常的，我們南京明基目前約32%-36%；藥材的成本在臺灣約25%，我們現在是46%，主要是因為大陸醫生長期價值被低估，醫院普遍‘以藥養醫’。”南京明基醫院因此提高高級專家掛號診查費到30元，此外通過高端或緊急服務把特需服務的掛號診查費提高到300元-500元，藥費不變，以此增加醫院與醫師收入。
2011年南京明基取消了給醫生的檢查提成，檢查量明顯下降了三成，與此同時提高手術分成、操作性收入。按照PPF指標，以醫師的操作系數定價，風險高的、難度高的收入高。
“醫生資歷越高，職稱、名氣越高，薪酬呈幾何級增長，所以中生代的醫生很關心晉級的問題。”陳誼德說，“南京是省會城市還好點，蘇州明基招人就更困難，蘇州離上海太近，資深的醫生呆在上海很不錯，為什么要去蘇州？”
據他介紹，現在南京明基是1000張床，實際利用700張-800張，員工有1200人，其中醫生300多、護士600多。蘇州明基共444人，醫生100多，綜合科室是開了，但沒那么整齊，現在200張床，實際利用100張，與預期相差較大。
“現在很多醫院和我們談輸出管理，武漢、安徽、常州的都來找過。最夸張的是有家說我們開發區有錢有地，還有說我們市里兩所醫院都給你。所以，現在最缺的不是錢，而是人。”陳誼德認為，這里有資源錯配的問題，比如南京一個區的社區衛生中心，位置較偏，業務被限制，醫生沒事干，這些資源完全可以釋放出來。他最希望的是盡快放開多點執業。
投資常超預期
南京明基本來預計10億元就能完成一期投資，結果投了14億元，三期下來要25億元。“主要是物價上漲、用人成本提高。預計可能還要兩年才能打平。”陳誼德說。
南京同仁也遭遇同樣的狀況。負責投資運營的副總監沈志強介紹說，醫院地處南京江寧經濟開發區，2007年開業時比較偏僻，只能服務于周邊。“我們開始預期投資7億元就夠了，但是請專家過來，專家要求新增設備，就得再投入。前些年每年經營性補充投入2000萬元左右，大部分是通過股東繼續注資來持續運轉。2012年，經營性現金流開始打平。但是，新建綜合醫院的資產重，很多科室并不盈利。”
投資南京同仁之后，同仁醫療產業集團又在昆明滇池畔新建了三級綜合性的昆明同仁醫院，兩個新建醫院至今投資了16億元。加上財務費用和前期的經營虧損，總計投資了20億元。
“主要靠股東注資和貸款，此外是我們的其他項目來補貼。當時獲批了養老、醫院和住宅，所以用地是兩部分，一是醫院用地，二是住宅用地。幾乎與南京同仁醫院開業同時，地產項目一期也開盤，在昆明是先做住宅，醫院建慢一點，現在地產賺到的錢都投入到里面了，但也很難完全匹配，因為你要用錢的時候不是地產賺錢的時候。”沈志強稱，今年他們還將啟動養老項目。
據悉，在江蘇新建的三級醫院中，蘇州九龍比較成功，2013年收入將近7億元，前兩年現金流就打平了，已經開始開發二期了，這也得益于股東之一的蘇州工業區給予很多特殊政策，比如公務員住院的床位補貼費，申請省級重點專科也有比較高的補貼等。
競爭比特色
民企辦三級綜合性醫院如何與現有的三甲醫院競爭？
民企辦三級綜合性醫院，從業務量、醫生數量上都比不過現有的三甲醫院，而品牌建設又需要很長時間。初期只能服務于周邊區域市場，像南京同仁、蘇州九龍都是在新建開發區內，是開發區內惟一的三級醫院。此外，國家控制公立醫院搞特需和擴建，也會帶來需求。
“我們的競爭力在于，一是服務好，二是特需，三是發展有競爭力的專科，因為我們不可能和公立醫院整體上競爭。你要形成有競爭力的科室，就得有醫療資源。”沈志強稱。
一般綜合性醫院有30多個科室，但只有婦產科、骨科、腫瘤、血液、心內、神外、腦科等是經濟效益好的，診費高、耗材大，像兒科就屬于聚集人氣但不賺錢的科室。所以，很多號稱搞綜合的民營醫院實際上走的是“大專科、小綜合”的路子，即突出某一專科，比如民企投資腫瘤醫院較多，就在于其利潤率較高。
搞專科，可以與國內或國外知名醫療機構合作，可以共同投資，也可能是給對方交納一筆不小的管理費，如果是國外知名機構，一年的管理費至少要幾百萬美元，在開業初期的成本壓力很大。
萬科在上海籌建兒童醫院時最初想和美國費城兒童醫院合作，結果光管理費一年就上千萬美元，最后轉而與復旦大學以管理費加分成的模式合作。恒大集團和哈佛大學的合作也是如此，恒大出資建醫院，哈佛負責制定標準，這意味著恒大也需支付不菲的管理費，對將來的運營是大挑戰。雙方在合作協議中對醫院項目進展也有時間要求，“就像對賭協議一樣，恒大務必在規定時間內搞定政府拿到土地、資金等。”
為了和深圳市政府搞好關系，恒大老板許家印開始頻繁光顧深圳。2013年末，恒大集團與深圳市政府達成戰略合作伙伴關系，按雙方協商，恒大8大集團總部中的6個，要遷至深圳，這其中就包括體育和醫療兩個集團總部。而深圳市政府將從深圳灣片區特批一塊總部經濟商業用地，定向轉讓給恒大。
恒大在深圳的醫院項目順理成章得到深圳市政府層面的重視。恒大將創建一個綜合性營利醫院，床位數1200張-1500張，擬選址地塊用地規模為200畝-300畝。由恒大投資建設，管理及醫療團隊則全部來自哈佛醫院。美國哈佛醫院（哈佛布萊根醫院）是美國聯盟醫療體系（PHS）創始醫院，有150余年歷史，在癌癥、心臟病、糖尿病、腎臟病、風濕病、內分泌及婦產科等多個領域均處于世界領先水平。
特需是民營醫院普遍看好的，不過近年公立醫院也在加大特需投入。
南京明基成立時曾打算20%收入來自高端服務，現在實際只有5%。這與地域有關系。因為南京是政治型都市，公務員很多，上級別的干部醫療費是全部報銷的，江蘇省人民醫院的干部保健服務有很大的利潤；而蘇州私營企業多一些，反而高端的能占到20%。
股東打架是常事
民營資本要新建醫院，通常是要么與大醫院合作獲取醫療資源，要么與地方政府合作，獲取地方準入與支持。因建設過程漫長，資金回報期長，實際磨合中合資方很容易發生摩擦。2011年，同仁醫院從同仁醫療產業集團退出。對于退出原因，沈志強稱：“國有資本的目的是保值增值，但同仁產業集團連年虧損，他們不愿意增資，因為增資需要國資委、北京市審批；也不愿意被攤薄。所以就把股權轉讓給我們目前的大股東。”
退出時，雙方簽署了品牌授權使用協議，給了同仁一筆一次性的品牌授權使用費，將來使用同仁的品牌仍需得到他們的同意，不能濫用。
與南京同仁一樣，南京明基也曾受困于國有資本不能增資。成立時中外合資，規定外資不許超過70%，所以明基友達集團占70%股份，南京市國資和南京市中醫院各占15%，并且約定可獲得超過銀行貸款的固定回報。但是國有資本增資存在障礙。陳誼德說：“我們發展至今，增資成為目前醫院管理要解決的一個問題，股東不能增資就得從銀行貸款，去年8000萬元虧損中有6000萬是支付利息。”
他現在最希望的是像上海禾新醫院一樣，變成臺商獨資的醫院，這在臺灣和大陸簽訂ECFA之后已成為可能，獨資后南京明基醫院在資金投入上會更有自主性。
同仁醫院等國有大型醫療機構實際上是事業單位，一般資本金規模都不大。協和開發總公司與成都云集在恒和醫院上的合作就陷入僵局。
協和開發總公司原本與九州通合作在京新建恒和醫院，但隨著預計投資金額從2億元上升到4.5億元，九州通就萌生退意。2013年9月4日，九州通將51%的恒和醫院股權轉讓給成都云集。隨后新一屆董事會召開，來自成都云集的李劍成為醫院管理公司的董事長。“當時云集打過來2億元，我們提出盡快支付已經逾期未付的美國克里夫蘭醫學中心第一期管理咨詢服務費，他們也同意，但過后就不再提了。”協和開發總公司經理姜濤稱。
出乎姜濤意料的是，新股東進入后重新聘請了設計公司，大幅修改了對恒和醫院的設計，把腦專科的面積從5000多平米縮減到不足1000平米，減掉了腦專科住院部，只保留了腦科門診。成都云集的打算是做女子醫學中心、中醫、康復、北京各個醫療資源的轉移平臺，和各大醫院做加盟服務。該醫院的盈利預測假設是，平均每天的住院費是4000元、體檢中心的人均體檢費是5000元、VIP門診的平均門診是2500元，這樣2014年就能達到4.32億元的收入，當年即可獲利。
而協和總公司的初衷是想把恒和醫院打造成亞洲最好的腦健康中心，總計需5年-6年收回初期投資。
“他們調整后的定位與協和總公司的目標不一致。中國醫科院旗下有六家醫院，我們要考慮資源互補的問題，恒和醫院距離協和醫院只有300米。中國腦血管病的技術資源70%在北京，學術帶頭人在協和，但是腦科在協和醫院不是大科室。協和總公司起初參與這個項目的動機就是引進國際一流醫學中心的先進技術和管理，為中國日趨嚴重的老齡化社會帶來的大量中樞神經系統退行病患者提供高品質服務。”姜濤說。
北京協和開發總公司在2013年11月11日向各家股東發出了退股通知函，稱不再參與恒和醫院項目和承擔相應股東業務。
“如果一個月內，現有股東不認購，我們將在北京產權交易中心掛牌出讓。”姜濤稱。
財經網 2014年01月14日
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