“首屆北京交通大學MPAcc案例大賽”決賽題目

      （2011年）

           

“五年，337家企業”。 這是中國建筑材料集團有限公司(下稱中國建材)的并購成績單。在中國建材行業處于產能嚴重過剩、集中度較低的市場形勢下，中國建材不斷通過并購重組擴大規模、通過經營整合提升利潤： “十一五”期間，集團營業收入從136億元增至1354億元，增長9倍；利潤從5億元增至75.6億元，增長14倍；資產總額從202億元增至1535億元，增長了近7倍。 2011年上半年，集團利潤60億元，同比增長181%。在2011年《財富》雜志評選的世界五百強中，中國建材赫然在列。

深陷產能過剩泥沼的行業如何才能擺脫惡性競爭的困境?急速擴張而又碩果頗豐的中國建材如何在并購重組中做到相關企業的共生多贏?又該如何面對在并購重組中“央企特權”的質疑？未來中國建材的戰略又會發生怎樣的變化？…………

請結合中國建材的并購案例，分析中國建材應如何制定適應其發展要求的財務戰略及規劃，促進公司整體戰略的實現？